Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого




НазваниеИсследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого
страница6/9
Дата17.03.2013
Размер1.03 Mb.
ТипИсследование
1   2   3   4   5   6   7   8   9


После сбора всей необходимой информации можно приступать к официально­му изложению результатов. Какого-либо стандарта на описание работы не существу­ет. Документы такого рода могут различаться по структуре, объему, степени детали­зации и оформлению.

Предлагаемая методика подготовлена с учетом рекомендаций российских и зарубежных специалистов по управлению персоналом. (Если в ходе группового опроса получены взаимоисключающие ответы, сбор информации для анализа работы необходимо повторить.)

 

Документальное оформление результатов опроса

 Подготовка к описанию должности включает:

1. Исследование информации, полученной в ходе анализа работы.

2. Ее уточнение с помощью сотрудника и его руководителя.

3. Изучение мнений экспертов по поводу полученных данных и при необходи­мости подготовка нормативов.

4. Уточнение структуры и формы описания работы.

Примерная структура описания работы

1. Определение работы. Раздел содержит следующие сведения: название работы, код должности (если имеется), статус (руководитель, специалист, рабочий), подразделение, название должности непосредственного начальника, ставки зарплаты (и/или их диапазон) для данной работы, льготы, категории (например, в фирме могут быть технологи I или II категории и т. д.), цель деятельности, дату составления данного описания, его составитель.

2. Краткое описание работы. В данной части излагаются только основные функции и действия. (Например, может содержаться следующая информация: "осуществляет закупку, регулирует поставки, запасы, распределяет материалы, необходимые для производства").

3. Обязанности и ответственность. Детальный список фактических обязанностей, соответствующих рабочему месту, а также ответственность. Особое внимание нужно уделять четким формулировкам, чтобы сотруднику было понятно, за какой процесс он отвечает. Этот раздел является основным при определении требований к кандидатам, организации их оценки и отбора.

4. Отношения. Описание взаимоотношений работника с другими людьми внутри и вне компании. Необходимо зафиксировать наименования соответствующих должностей и организаций. Информация данного раздела, как правило, группируется следующим образом:

а) от кого получает сведения, указания, полуфабрикаты, сырье;

б) кому адресует (то же самое);

в) с кем сотрудничает с целью выполнения заданий. Полномочия. Целесообразно указывать для управленческих кадров: кем, чем и в каких пределах имеет право распоряжаться.

5. Стандарты исполнения (требуемые результаты). Данный раздел включается в описание тех работ, для которых имеются показатели результативности. Стандартом или требуемым итогом может быть, например, объем продаж в указанные сроки.

6. Условия труда и окружающая среда. Изложение таких факторов, как уровень шума, опасные условия, высокая температура.

Описание работы оформите в табличной структурированной форме с четким выделением разделов и подразделов. Объем не лимитируется, он зависит от специализации работы. Ниже приведена примерная форма.



ОПИСАНИЕ РАБОТЫ


Название работы

 

Подразделение

 

Статус работы

 

Кем написано

 

Код должности

 

Дата составления

 

1. Цель работы (для топ-менеджеров определяющими являются задачи организации; для специалистов - подразделения, для исполнителей - рабочего места):

 

2. Краткое описание работы: список наиболее важных или регулярных задач

 

3. Подотчетен:

 

4. Контролирует:

 

5. Обязанности и ответственность по работе (кратко опишите каждую обязанность специ­алиста и, если возможно, как он с ней справляется; приблизительный срок ее выполнения, используемое оборудование):

 

а) ежедневные обязанности:

 

б) периодически выполняемые обязанности (указать еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и т. д.):

 

в) обязанности, выполняемые нерегулярно:

 

6. Стандарты исполнения:

 

7. Условия труда и окружающая среда:

 

 


После описания работы (должности) можно приступать к составлению должностной инструкции.

Должностная инструкция

Должностная инструкция служит для того, чтобы: исключать дублирование и "провисание" функций; осуществлять контроль исполнения работниками своих обязанностей; объективно оценивать результаты их труда; избегать конфликтные ситуации из-за несогласованности действий руководства и подчиненных; избегать трудовые споры; вырабатывать систему критериев, определять параметры/квалификационные характеристики для подбора и отбора персонала и т. д .

Для подготовки и проведения собеседования с претендентами на вакантную должность вы можете оформить все полученные в предыдущей работе данные в виде краткой таблицы.

Пример описания должностных обязанностей и требований к претендентам в одном документе (см. Приложение 4).

Название должности

Цель должности:

Какие результаты должны быть достигнуты?

Какова основная причина создания данной должности?

Подотчетность.

Кто будет подчиняться работнику в данной позиции?

Кому непосредственно будет подчиняться сотрудник?

Если компания имеет более одного офиса, в каком из них будет работать этот человек?

2.3. Управление деловой карьерой персонала и продвижение работников в коммунальном хозяйстве.


Важным направлением работы с персоналом является управление планированием деловой карьеры работников. Планирование карьеры создает определенные возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, а также осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

Успех планирования карьеры зависит от целого ряда условий, среди которых основополагающими являются следующие24:

  • продуманная политика использования кадров;

  • формирование четких, привлекательных стимулов карьерного продвижения благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения в должности;

  • учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр.);

  • создание кадрового резерва из числа перспективных специалистов, способных в дальнейшем стать профессиональными руководителями;

  • централизованное управление кадрами в рамках существующей организации;

  • профессиональное развитие работников, включающее в себя повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;

  • обучение в школе управления и руководства, переквалификацию, т.е. профессиональную переориентацию, дающую возможность работникам освоить новую для них специальность;

  • использование надежных технологий отбора и перемещения кадров, включающие в себя, прежде всего аттестации, конкурсы при назначении на должность, оценку кадров по результатам тестирования.

Для того чтобы оптимально реализовать себя в карьере, очень важно выбрать ту сферу деятельности, которая предоставляется наиболее желанной и соответствует способностям индивида.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Работник, должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как25:

  • высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

  • длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

  • показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

  • показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей26.

Менеджер по персоналу в «Генеральной дирекции единого заказчика» уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Предлагаем также разработанную менеджером по персоналу «Генеральной дирекцией единого заказчика» анкету – Стратегия Вашей карьеры (см. Приложение 5).

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров27.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Цели системы управления карьерным процессом «Генеральной дирекции единого заказчика» могут включать:

  • формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

  • обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

  • достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

  • создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ГУП «Генеральной дирекции единого заказчика» соответственно целям будут:

  • исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

  • планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации), а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

  • организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;

  • активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

  • регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

  • координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

  • контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ГУП «Генеральной дирекции единого заказчика» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе.

Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ГУП «Генеральной дирекции единого заказчика» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

  • коллегиальность в принятии решений по карьере;

  • совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

  • непрерывность развития и продвижения менеджеров;

  • прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

  • экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники).

Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов.

Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологичес-ких, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника28.

В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”.

Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению29.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом.

В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры.

Т.е. заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рис. 5.




1   2   3   4   5   6   7   8   9

Похожие:

Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого iconС. А. Шапиро Управление человеческими ресурсами
Введение. Что и зачем необходимо знать руководителю предприятия в области управления человеческими ресурсами?
Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого iconНаименование работы, ее вид
Стратегия управления персоналом. В монографии «Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование». Под ред. В. В....
Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого iconУчебно-методический комплекс дисциплины Бийск 2009 содержание пояснительная записка
«Управление персоналом»: является рассмотрение эффек­тивных подходов к работе с персоналом в современных условиях на основе отечественного...
Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого iconТеоретические аспекты проблемы конфликтов в системе управления персоналом
Целью данной работы является анализ особенностей конфликтов в системе управления персоналом и стратегий их преодоления
Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого iconПсихологическая составляющая менеджмента в реализации качества управления человеческими ресурсами кулик Денис Юрьевич
Психологическая составляющая менеджмента в реализации качества управления человеческими ресурсами
Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого iconФакультет менеджмента Программа дисциплины
Программа курса «Правовые основы управления персоналом» разработана для студентов факультета менеджмента, обучающихся по направлению...
Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого iconСтратегическое управление персоналом в XXI веке
Введение. Переход к новому технологическому способу производства и изменение подхода к управлению персоналом. Эволюция подхода: кадровая...
Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого iconОбщие сведения
Политики управления человеческими ресурсами ООО «Ямбурггаздобыча», Концепции оптимизации деятельности Управления кадров и социального...
Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого iconРабочая программа дисциплины Спецсеминар 1: Теория и практика управления корпорациями
Студенты овладевают ими на ранних этапах обучения в ходе изучения таких курсов как «Маркетинг», «Менеджмент», «Финансовый менеджмент»,...
Исследование эффективности методов управления человеческими ресурсами в компаниях. Анализ состояния проблемы управления персоналом на примере гуп «генеральная дирекция единого iconПовышение эффективности управления предприятием (на примере гостиницы)
Это объясняет актуальность вопросов повышения эффективности организационно-экономических и управленческих отношений, имеющих место...
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib.znate.ru 2014
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница