Глава 3. Система управления реализацией стратегической программы развития предприятия 3.1. Разработка функциональных стратегий и бизнес-процессов
Разработаем для ЗАО «Синтерра» функциональные стратегии и бизнес-процессы (рис. 3.1)
Система управления реализацией стратегии
 
Функциональные стратегии
Стратегии бизнес-процессов
Маркетинговая стратегия
Кадровая стратегия
Рис. 3.1. Схема управления реализацией стратегии
Рассмотрим основные направления функциональных стратегий ЗАО «Синтерра» на 2009 год.
Цели в области управления финансами:
1. Достичь показателя годовой чистой прибыли в размере 318893 тыс. руб.
2. Сократить просроченную дебиторскую и кредиторскую задолженность не менее чем в два раза.
Стратегия в области управления финансами:
Обеспечение выполнения плановых показателей по чистой прибыли за счет выполнения плана продажи услуг по тарифам, достижения необходимого уровня рентабельности, выполнения бюджета, своевременного погашения дебиторской и кредиторской задолженности.
Использование нераспределенной прибыли исключительно для обновления основных средств.
Ежемесячное сокращение просроченной дебиторской и кредиторской задолженности.
Цели в области управления качеством:
1. Реализовать политику в области качества в полном объеме
2. Достичь запланированных показателей критериев качества на 2009-2011 г.
Стратегия в области управления качеством:
1. Поддержание в рабочем состоянии и непрерывное улучшение результативности системы менеджмента качества посредством информирования персонала компании о важности соблюдения требований в области качества, реализации плана основных мероприятий на 2009-2011 г., внедрения мер, необходимых для достижения запланированных результатов, обеспечения наличия и доступности ресурсов.
2. Проведение контроля, анализа и оптимизации процессов в области качества.
Цели в области управления продажами:
Достигнуть в 2009 году показателя прибыли от продаж 426445 тыс. руб.
Начать сотрудничество в течение года с 43 тыс. новых абонентов;
Обеспечить долю новых клиентов в доходе в размере 20 % (доля 2007 г. в обороте – 12 %).
Стратегия в области управления продажами:
Предоставление комплекса услуг действующим клиентам, наиболее полно удовлетворяющих их потребности, расширение сотрудничества; обеспечение начала работы с новыми клиентами, постепенное увлечение объемов.
Осуществление подготовительной работы с VIP клиентами, комплекса мероприятий по предпродажной подготовке, заключения договора, подготовки ресурсов и начала работы в запланированное время.
Соблюдение запланированной доли прироста новых клиентов в общем обороте предприятия в 2009-2011 г.г.
Постоянный поиск абонентов, предложение дополнительных услуг всем действующим клиентам.
Переговоры с корпоративными клиентами и пересмотр условий оплаты в сторону уменьшения периода отсрочки; детальнейшая проработка договоров с новыми клиентами (минимальная отсрочка, соблюдение всех тонкостей в особенностях движения бухгалтерских документов).
Цели в области управления маркетингом:
Определить наиболее перспективные рынки (группы абонентов) с наименьшими рисками, наибольшей рентабельностью и финансовой стабильностью, востребованностью услу связи; выделить целевых группы, обеспечить прирост новых клиентов из указанных групп.
Обеспечить своевременное получение и анализ информации о ценах на услуги сотовой связи в регионе, предложениях конкурентов, методах и условиях их работы с клиентами; разработать и внедрить новые формы сотрудничества с абонентами.
Стратегия в области управления маркетингом:
Постоянный мониторинг рынка услуг сотовой связи, основных его участников, определение их потребностей и ценовых ожиданий, сбор информации о потенциальных клиентах.
Анализ деятельности конкурентов, внедрение новых, прогрессивных форм сотрудничества с клиентами.
Цели в области управления производством:
Обеспечить своевременное и качественное выполнение договорных условий с абонентами согласно технологическому процессу по всем видам основных и дополнительных услуг с возможными отклонениями согласно нормам, установленным в планах по качеству на 2009-2011 г.г.
Обеспечить прирост количества действующих субподрядчиков по зонам покрытия.
Организационная стратегия:
Приведение действий сотрудников оперативных отделов к точному соответствию правилам и нормам технологических процессов.
Рациональное распределение задач между руководителями и сотрудниками оперативных отделов, расстановка приоритетов, творческий подход к решению задач.
Планомерная работа по приросту новых перспективных субподрядчиков (поиск, переговоры, заключение договора, начало работы).
Цели в области управления персоналом:
Обеспечить своевременный подбор и прием на работу квалифицированного персонала в замен выбывших сотрудников.
Провести обучение на курсах (семинарах, тренингах) в 2009 г.
Обеспечить коэффициент ротации (текучести) не выше установленного в плане по качеству, попытаться исключить уход сотрудников из компании по собственному желанию.
Стратегия в области управления персоналом:
Постоянная работа по поиску квалифицированного персонала для замены освободившихся должностей, анализ рынка труда, тенденций по уровню оплаты персонала, своевременное принятие решений по мотивации сотрудников.
Обеспечение роста профессионального уровня штатных сотрудников путем направление на обучение по профилю.
Постоянный психологический анализ состояния каждого сотрудника предприятия, знание внутренних и внешних факторов, влияющих на эмоциональный фон персонала, применение упреждающих действий по предотвращению негативного влияния и обеспечению максимальной отдачи сотрудников при выполнении своих обязанностей; грамотное применение системы поощрений и взысканий.
Цели в области управления рисками:
Расширить клиентский портфель по всем направлениям, исключить ситуацию, когда прекращение работы с одним корпоративным клиентом ведет к снижению оборота/дохода более чем на 10%.
Ориентировать всех клиентов на сотрудничество с предприятием, а не менеджером; снизить до минимума зависимость работы с клиентом от одного менеджера; полностью исключить ситуацию, когда сотрудник, покидающий компанию, уводит с собой часть клиентов.
Снизить производственные риски до минимума и обеспечить безопасный сервис путем 100 % заключения и перезаключения договоров с учетом описания всех деталей и путей решения возможных сбоев и нарушений с каждым абонентом.
Стратегия в области управления рисками:
Обеспечение равномерного прироста крупных и новых средних корпоративных клиентов по всем направлениям деятельности.
Пополнение (поиск, проверка, заключение договора, начало работы) базы абонентов.
Постоянное общение с клиентами на разных горизонтальных уровнях администрации отделения и клиентов.
Скрупулезная работа над каждым договором, заключаемым с абонентами, уточнение всех деталей и особенностей до начала сотрудничества; целенаправленное постоянное обучение персонала.
При классификации бизнес-процессов ЗАО «Синтерра» можно выделить три категории: основные, обеспечивающие и бизнес-процессы развития. Стратегическое развитие ЗАО «Синтерра» предусматривает проведение следующих приоритетных бизнес-процессов:
Бизнес-процесса подключения нового абонента;
Бизнес-процесса обеспечения абонента необходимой моделью сотового телефона;
Бизнес-процесса биллингового обслуживания абонентов;
Бизнес-процесса привлечения нового абонента;
Бизнес-процесса послепродажного обслуживания.
На рис. 3.2 представлена функционально-структурная модель бизнес-процесса «Подключить нового абонента к сети сотовой связи».
Рис. 3.2. Функционально - структурная модель бизнес-процесса «Подключить нового абонента к сети сотовой связи»
Можно выделить следующие этапы управления стратегической программой развития предприятия:
I – мониторинг контрольных параметров, в первую очередь для реалистичного варианта
II – оценка отклонений фактической величины от контрольных параметров
III – мероприятия по настройке фактических параметров
IV – реализация функциональных стратегий и стратегических бизнес-процессов
|
