Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО " XXX "




НазваниеОтчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО " XXX "
страница3/16
Дата06.09.2012
Размер1.92 Mb.
ТипОтчет
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

2.Анализ функциональной структуры СУП

2.1.Характеристика базовых функций управления персоналом


В данном разделе приводятся результаты сравнительного анализа существующего состояния системы управления персоналом ОАО с оптимальной функциональной моделью. Кроме того, здесь даны предварительные выводы о соответствии существующей СУП стратегии развития ОАО и необходимости расширения перечня, решаемых ею задач по управлению персоналом, для достижения целей развития Компании.

В рамках системы управления персоналом проводятся различные мероприятия по работе с сотрудниками Компании. Те из них, которые используются для решения наиболее часто возникающих задач по работе с персоналом, являются типовыми. Действия, выполняемые при проведении типовых мероприятий, образуют базовые функции СУП.

    В соответствии с основными заявленными целями СУП определяются ее следующие типовые мероприятия (функции):

  1. Анализ содержания деятельности на рабочих местах/должностях;

  2. Анализ потребности в персонале;

  3. Анализ потребности и планирование работы с персоналом;

  4. Регламентация деятельности;

  5. Поиск и отбор персонала;

  6. Оформление и адаптация новых сотрудников;

  7. Оценка персонала (оценка уровня квалификации сотрудников);

  8. Работа с кадровым резервом (разработка индивидуальных программ развития);

  9. Организация обучения и развития сотрудников;

  10. Диагностика и коррекция социально-психологического климата;

  11. Стимулирование персонала;

  12. Развитие корпоративной культуры;

  13. Информационное обеспечение управления персоналом.

    Анализ каждой функции содержит описание:

  • Текущей ситуации (модели "как есть"), которое включает следующие разделы:

  • Субъекты, реализующие функцию;

  • Документы, регламентирующие выполнение функции;

  • Порядок проведения/реализации функции (содержит анализ и замечания по степени/качеству реализации);

  • Предварительный вывод («точки роста»).

    При описании субъектов (подразделений или отдельных лиц), реализующих ту или иную функцию, основной акцент был сделан на целесообразность ее реализации данным субъектом. Критерием целесообразности была принята возможность достижения наибольшего эффекта от проводимых мероприятий по работе с персоналом.

    Анализ документов, регламентирующих выполнение функций СУП проводился на предмет полноты и доступности изложения, соответствия порядка изложенного в документах и применяемого на практике.

    В ходе описания порядка проведения/реализации функции анализируется и дается оценка документов, регламентирующих правила и порядок (последовательность) выполнения процедуры. Документы рассматривались на предмет непротиворечивости основных положений, полноты описания последовательности реализации процедуры, определения лиц, ответственных за ее проведение, определение степени их ответственности и наличие механизма наказания ответственных лиц при ненадлежащем выполнении процедуры.

    Предварительный вывод («точки роста») содержит анализ существующего порядка реализации функций, степень направленности результатов выполнения функций на достижения целей СУП в ОАО, пути оптимизации.

2.2.Анализ содержания деятельности на рабочих местах/должностях

2.2.1.Текущая ситуация


    Субъекты. Функция анализа деятельности на рабочих местах/должностях основных, вспомогательных производственных подразделений реализуется следующими субъектами:

  • Отделом труда и заработной платы (ОТиЗ);

  • Отдел Главного Технолога (далее ОГТ);

  • Служба качества;

  • Директора по направлениям деятельности;

  • Руководители подразделений.

    Те же субъекты, за исключением ОГТ, участвуют в анализе деятельности на рабочих местах/должностях заводоуправления.

    Регламентирующие документы.

    Проведение процедуры анализа деятельности на рабочих местах, регламентировано следующими документами:

  1. Локальными Методическими инструкциями:

  • «Порядок разработки должностной инструкции»;

  • «Порядок разработки штатных расписаний структурных подразделений»;

  • «Порядок разработки положения о структурном подразделении».

  1. Внешними нормативными документами (для рабочих профессий):

  • ЕТКС;

  • Общероссийский классификатор должностей;

  • ТКХ должностей.

    Кроме того, деятельность субъектов участвующих в анализе деятельности регламентируется в Положениях о подразделениях, реализующих данную функцию. К сожалению, должностные инструкции Руководителей подразделений и Заместителей Генерального директора (Директоров по направлениям) ограничиваются расплывчатой формулировкой о необходимости осуществлять руководство сотрудниками.

    Порядок проведения.

    В ходе изучения существующего состояния реализации данной функции СУП выяснилось, что основную роль в анализе деятельности, как производственных подразделений, так и подразделений заводоуправления играет ОТиЗ, при этом участвующие субъекты распределяют зоны ответственности, следующим образом:

  • В производственных подразделениях

    • Отдел труда и заработной платы - сбор и анализ информации о технологических процессах по производству продукции (хронометраж рабочего времени), разработка и контроль выполнения норм выработки, анализ и корректировка норм расхода сырья при работе на различном производственном оборудовании, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций, разработка штатного расписания Компании.

    • Отдел Главного Технолога – разработка технологических инструкций и спецификаций на производство продукции, расчет норм расхода сырья.

    • Директора по направлениям деятельности – распределение обязанностей между сотрудниками, находящимися в их непосредственном подчинении и согласование регламентирующих документов (методических инструкций, положений о подразделениях и должностных инструкций).

    • Руководители подразделений – распределение обязанностей между сотрудниками, находящимися в их непосредственном подчинении и участие в разработке регламентирующих документов (методических инструкций, положений о подразделениях и должностных инструкций).

    • Служба качества – согласование регламентирующих документов (методических инструкций), контроль за выполнением регламентирующих документов.

  • В подразделениях заводоуправления

    • Отдел труда и заработной платы - хронометраж рабочего времени (на некоторых должностях), разработка положений о подразделениях и должностных инструкций, разработка штатного расписания Компании.

    • Служба качества - разработка регламентирующих документов (методических инструкций, положений о подразделениях и должностных инструкций).

    • Директора по направлениям деятельности – распределение обязанностей между сотрудниками, находящимися в их непосредственном подчинении и согласование регламентирующих документов (методических инструкций, положений о подразделениях и должностных инструкций).

    • Руководители подразделений – распределение обязанностей между сотрудниками, находящимися в их непосредственном подчинении и участие в разработке регламентирующих документов (методических инструкций, положений о подразделениях и должностных инструкций).

    Сотрудники ОТиЗ регулярно осуществляет работу по проведению фотографий рабочего времени (хронометража) работников основных и вспомогательных производственных подразделений, а также отдельных подразделений заводоуправления. На основании результатов хронометража ОТиЗ рассчитывает потери рабочего времени и разрабатывает план мероприятий по их устранению. План мероприятий по сокращению потерь рабочего времени передается руководителям производственных подразделений и Директорам по направлениям. Кроме того, результаты хронометража используются при разработке аккордных договоров (при расчете расценок и норм выработки).

    Изменение штатной или организационной структуры подразделений проводится после подготовки Руководителем подразделения служебной записки о необходимости изменения штатного расписания/организационной структуры с указанием варианта решения. Если служебная записка готовиться по итогам заключения ОТиЗ, оно прилагается к служебной записке. Утверждение служебной записки проводится Заместителем Генерального директора, курирующего деятельность подразделения. Утвержденная служебная записка передается Генеральному директору для принятия итогового решения. В случае если служебная записка о необходимости изменения штатного расписания/организационной структуры готовиться Руководителем подразделения по его собственному представлению о необходимости проведения корректировок, служебная записка направляется на визирование в ОТиЗ.

    Однако в своей деятельности ОТиЗ сталкивается со следующими трудностями:

  • Оборудование имеет износ, качество сырья ухудшилось, а Отдел главного технолога не предоставляет обновленные нормы расхода сырья, что создает дополнительные трудности с расчетом норм выработки;

  • При запуске в производство новых образцов продукции технологические карты не доводятся до ОТиЗ. В результате сотрудникам Отдела приходится самостоятельно строить технологические карты, анализировать адекватность выполнения работ на данном технологическом оборудовании и при необходимости вносить корректировки в технологию изготовления продукции. Это связано с тем, что технология расчета норм расхода сырья Технологами не соответствует принятой системе расчета норм выработки ОТиЗ, поскольку при разработке спецификации на виды готовой продукции, технологами применяется частичная или укрупненная привязка технологических операций к видам станков и производственного оборудования. При разработке норм выработки для заключения аккордных договоров, по которым определяется ФОТ производственных подразделений, ОТиЗ вынужден самостоятельно (на основании проведенного анализа содержания деятельности на рабочих местах) проводить расчеты норм расходов сырья, проектировать технологические цепочки производства.

  • В силу отсутствия регламента процедуры анализа содержания деятельности на рабочих местах, распределения точек контроля и ответственности за дальнейшим ходом корректировки, мероприятия по изменению и оптимизации Штатного расписания подразделений не проводятся.

  • Наблюдается дублирование функций, выполняемых ОТиЗ, со следующими подразделениями:

    • Службой качества – в области разработки регламентирующих документов. Хотя на момент проведения обследования деятельность Службы качества в области анализа деятельности сотрудников Компании фактически приостановлена и ограничивается только контролем исполнения уже разработанных регламентирующих документов и функций ОТК. Данное положение вещей объясняется решением Руководства Компании об отказе от получения сертификата на соответствии стандартам ИСО 9000. Кроме того, фактически, функция выполняется в двух направлениях: описание деятельности в методических инструкциях и в положениях о подразделениях/ должностных инструкциях, но направления реализуются разными подразделениями. ОТиЗ практически не участвует в разработке Методических инструкций (за исключением инструкций, регламентирующих работу отдела). Такое разделение недопустимо, так как оба направления являются неразрывной частью одного процесса.

    • Отделом Главного Технолога - в области разработки норм расходования сырья и технологических карт.

  • Постоянно возникающие конфликтные ситуации с руководителями цехов при заключении аккордных договоров на следующий рабочий месяц. Ситуации возникают из-за не достаточного понимания Руководителями цехов экономических обоснований расчетов и несоответствием установленных норм расхода сырья - фактическим.

    Кроме того, к недостаткам реализации данной функции следует добавить полное отсутствие в каких - либо регламентирующих документах требований к профессионально – важным качествам для замещения должностей, и в связи с этим - невозможность использования этих данных для оценки уровня соответствия работника конкретному рабочему месту/должности при проведении квалификационных экзаменов, аттестации, а также для процедур поиска и отбора работников.

    Предварительный вывод (точки роста). Стратегические цели ОАО и задачи повышения производительности труда, объема реализации готовой продукции выдвигают новые требования к организации работы производственного персонала и определяют приоритетные направления работы СУП. Анализ содержания деятельности на рабочих местах/должностях и его увязка с остальными кадровыми технологиями должны стать основой для разворачивания механизма разработки Штатного расписания, корректировки организационной структуры, проектирования технологических процессов производства.

    Для оптимизации реализации данной функции следует предпринять следующие шаги:

  • Более четко распределить и закрепить между участниками зоны ответственности на основании следующих принципов:

    • На производстве - разработка технологии производства продукции должна выполняться ОГТ и поступать в ОТиЗ для расчета норм выработки. Причем описание технологии (включая нормы расходования сырья) должно быть привязано к конкретному оборудованию, используемому для производства данной продукции.

    • В заводоуправлении – разработка методических инструкций о порядке разработки, а затем непосредственно разработка положений о подразделениях и должностных инструкций, штатного расписания.

  • Повысить исполнительскую дисциплину по выполнению регламентирующих документов и мероприятий по повышению эффективности деятельности (снижение потерь рабочего времени, оптимизация численности отдельных подразделений).

  • Продолжить работы по описанию деятельности Компании в рамках работ по построению Системы качества по стандартам ИСО 9000, так как в коллективе данная идея имеет авторитет. Это особенно важно, так как работы по описанию деятельности в любом случае будут продолжены (объективная необходимость для построения системы менеджмента), а частая смена задач, которые даже не были доведены до конца, сильно снижает мотивацию персонала и заранее дискредитирует новое начинание в глазах рядовых сотрудников.

  • Оптимизировать технологию проведения анализа и проектирования деятельности сотрудников Компании и сделать ее процессно-ориентированной, т.е., сначала описывается бизнес – процесс «как есть», затем определяется оптимальная модель, и формируются пути ее достижения, а затем создаются должностные инструкции и положения о подразделениях. При проведении работ желательно применение программных средств моделирования бизнес – процессов и необходимо дообучение персонала подразделений, за которыми будет закреплено проведение данных работ, а также проведение развивающих семинаров для Руководителей структурных подразделений в целях привлечения их к данному процессу в качестве экспертов. Кроме того, следует разработать профили компетенций для каждого уникального рабочего места/должности или группы однотипных должностей. В компетенции должны войти требования к знаниям сотрудника, требования к уровню сформированности навыков и профессионально-важных качеств, а также требования к уровню мотивации (особенно для руководящих должностей).

  • Применять результаты оценки содержания деятельности на рабочих местах/должностях для проведения оценки соответствия работников требованиям рабочих мест, оценки квалификации, аттестации, поиска и отбора квалифицированных кадров, корректировки системы оплаты труда.

  • Регламентировать периодичность проведения процедуры анализа содержания деятельности на рабочих местах/должностях с учетом максимального охвата номенклатуры должностей предприятия. Регулярное проведение подобных мероприятий и наличие архива за предыдущие периоды позволит проводить динамический анализ изменения содержания деятельности на рабочих местах/должностях, что может быть использовано для более точного определения и оценки профессионально-важных качеств, потребности в персонале и в его обучении.

    Для оптимальной реализации функции необходима разработка регламента анализа содержания деятельности работников и руководителей на рабочих местах/должностях, с детальным описанием/выделением:

  • процедуры проведения мероприятия;

  • лиц, ответственных за организацию и проведение мероприятий;

  • экспертов по анализу/ проверке данных анализа;

  • лиц, ответственных за принятие решений по ее итогам

  • сроков принятия решений ответственными лицами;

  • экспертов, на которых возложена ответственность по регламентации взаимосвязи системы анализа с другими кадровыми технологиями;

  • видов ответственности за невыполнение регламента.

    Следует отметить, что выполнение данной работы силами подразделений ОАО будет затруднено в виду высокой загрузки текущей работой, необходимостью обработки большого массива информации и трудностью непредвзято взглянуть на ситуацию и найти наиболее оптимальный выход из положения, что обусловлено наличием на предприятии и между подразделениями, ведущими специалистами, руководителями установившихся производственных связей, традиций, которые могут помешать пониманию целостной картины оптимально налаженной структуры воздействий на персонал, ориентированной на повышение эффективности труда работников.

    Поэтому для инициации разработки системы анализа деятельности на рабочих местах, формирования общего фронта работ, включения и активизации ответственных лиц и производственных подразделений для ее внедрения, желательно, либо привлечение профессиональных консультантов, либо проведение работ силами предприятия, но с формированием дополнительной временно действующей проектной структуры (срок её действия, ориентировочно, от года до полутора лет), в которую должны войти представители субъектов, реализующих данную функцию, а также несколько квалифицированных специалистов в области описания и проектирования бизнес-процессов со стороны. Создание временной проектной структуры позволит снизить вышеперечисленные сложности. Примерный состав проектной структуры:

  • Руководитель проекта - сотрудник ОАО на уровне не ниже Заместителя Генерального директора или его консультантов;

  • Исполнители – Менеджер по качеству Службы качества, Заместитель Начальника ОТиЗ, сотрудник ОГТ, два специалиста по описанию и проектированию бизнес-процессов (далее БП).

    Специалисты по описанию и проектированию БП могут быть временно приняты на работу в Службу качества, но на время выполнения проекта, должны находиться в полном функциональном подчинении Руководителя проекта. Остальные участники проекта могут быть заняты работами по проекту от 25 до 50 процентов рабочего времени, в зависимости от стадии реализации проекта. Результатом выполнения проекта должен стать банк данных о бизнес-процессах предприятия, пакет документов, регламентирующих выполнение бизнес-процессов. После завершения работы проектной группы между существующими субъектами должны быть распределены функции по поддержанию разработанных документов в актуальном состоянии и по контролю их выполнения (желательно закрепить за Службой качества).
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

Похожие:

Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО \" XXX \" iconДипломы по экономике и менеджменту
Разработан отделом по управлению качеством и стандартизации ОАО «xxx» (отдел XXX)
Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО \" XXX \" iconДипломы по экономике и менеджменту
Разработан отделом по управлению качеством и стандартизации (отдел XXX) ОАО «xxx»
Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО \" XXX \" icon1. Формирование целей системы управления персоналом Цель курсового проекта разработка «дерева целей» системы управления персоналом, соответствующего конкретным условиям функционирования организации
Тематика курсового проектирования определяется программой дисциплины «Основы управления персоналом»
Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО \" XXX \" iconПрограмма дисциплины «Средства диагностики и социальные технологии в работе с персоналом»
Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов специальности 080504. 65 «Государственное...
Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО \" XXX \" iconСтатья в прессе иммунология XXX (2010) XXX-XXX Содержание можно просмотреть на «Сайенс Директ»
Иммунозащитные пептиды и двойственность их антимикробных и иммуномодуляторных свойств
Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО \" XXX \" iconОсобенности управления персоналом в учреждениях правоохранительной системы
В статье дается представление о системе управления персоналом конкретного государственного учреждения, характеристика и специфика...
Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО \" XXX \" icon"Управление персоналом"
Информационное обеспечение системы управления персоналом организации
Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО \" XXX \" iconУчебно-методический комплекс дисциплины Бийск 2009 содержание пояснительная записка
«Управление персоналом»: является рассмотрение эффек­тивных подходов к работе с персоналом в современных условиях на основе отечественного...
Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО \" XXX \" iconОтчет по итогам диагностики системы управления компании моснед 63 Тема Организационные интервенции 71
Тема 10. Повышение квалификации консультантов по менеджменту и организационному развитию 131
Отчет по результатам диагностики системы управления персоналом ОАО \" XXX \" iconПрограмма проведения предварительного обследования действующей системы управления ОАО «Астраханьэнерго»
Разработка регламенти-рующих документов, планирование процедуры проведения предвари-тельного обследования действующей системы управления...
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib.znate.ru 2014
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница