Дипломный проект




Скачать 449.54 Kb.
НазваниеДипломный проект
страница1/4
Дата22.10.2012
Размер449.54 Kb.
ТипДиплом
  1   2   3   4


Дипломный проект:

Разработка методики совершенствования процессного подхода к управлению предприятием на примере ОАО «НЗРМК», г.Новокузнецк


Содержание


Введение….………………………………………………………………………….8

1 Общая часть……..…………………………………………………………………9

1.1 Общие сведения……………………………………………………………….9

1.1.1 История «НЗРМК»……………………………………………………...9

1.1.2 Область деятельности «НЗРМК»……………………………………..11

1.1.3 Основные подразделения «НЗРМК»…………………………............12

1.1.4 Основные виды продукции………………………………....................14

1.1.5 Система менеджмента качества……………………………………….15

1.1.6 Цели и задачи…………………………………………………………...18

1.2 Процессный подход…………………………………………………………..21

1.2.1 Преимущества процессного подхода ………………………………...22

1.2.2 Сущность процессного подхода………………………………………27

1.2.3 Виды бизнес-процессов……………………………………………….34

1.2.4 Идентификация процессов……………………………………………38

1.2.5 Описание процессов…………………………………………………...43

1.2.6 Проектирование сети процессов……………………………………...45

1.2.7 Методология IDEF0…………………………………………...............46

2 Специальная часть……..………………………………………………………....50

2.1 Основные этапы жизненного цикла продукции……………………………50

2.1.1 Определение и анализ требований, относящихся к продукции……52

2.1.2 Планирование процессов жизненного цикла продукции…………...55

2.1.3 Проектирование и разработка………………………………………...57

2.1.4 Технологическая подготовка производства…………………………60

2.1.5 Закупки…………………………………………………………………63

2.2 Описание процессов в IDEF0……………………………………………….65

3 Экономическая часть…………………………………………………………….67

3.1 Расчет результативности процессов на ОАО «НЗРМК»………………….69

3.2 Вывод…………………………………………………………………………76

4 Безопасность и экологичность проекта…………………………………………77

4.1 Анализ условий труда……………………………………………………….77

4.1.1 Опасные и вредные факторы…………………………………………78

4.1.2 Оборудование рабочих мест………………………………………….79

4.1.3 Освещение……………………………………………………………..79

4.1.4 Состояние воздушной среды………………………………………….80

4.1.5 Естественная вентиляция……………………………………………..81

4.1.6 Электробезопасность………………………………………………….81


4.2. Безопасность работы за компьютером…………………………………….82

4.3 Пожарная безопасность……………………………………………………..86

4.4 Охрана окружающей среды…………………………………………………88



4.5 Чрезвычайные ситуации…………………………………………………….89

4.6 Вывод…………………………………………………………………………91

Заключение…………………………………………………………………………92

Список использованных источников……………………………………………..94

Приложение А………………………………………………………………………96

Приложение Б……………………………………………………………………....97

Приложение В………………………………………………………………………99

Приложение Г……………………………………………………………………...101

Приложение Д……………………………………………………………………...102

Приложение Е………………………………………………………………………103

Приложение Ж……………………………………………………………………..106

Приложение И……………………………………………………………………..108

Приложение К……………………………………………………………………..112

Приложение Л……………………………………………………………………..113

Приложение М……………………………………………………………………..116

Приложение Н……………………………………………………………………...117

Приложение П……………………………………………………………………...118

Приложение Р……………………………………………………………………....122

Приложение С……………………………………………………………………...123

Приложение Т………………………………………………………………………126

Приложение У……………………………………………………………………...131


Введение


Идея представления организации в виде совокупности процессов, а управление ее деятельностью - как управление набором процессов, стала распространяться в 50-х годах XX века. Передовые компании мира приняли на вооружение этот подход и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода к производству, ориентированному на клиента и имеющему процессно-ориентированную систему управления.

Процессная модель предприятия является основой для проведения анализа процессов, который часто приводит к выводам о необходимости изменения процессов в сторону улучшения, как с технологической, так и с организационной точек зрения, для повышения эффективности функционирования организации в целом: увеличения прибыли, снижения издержек, повышения качества продукции, увеличения производственного потенциала и т.д. Для проведения такого анализа предприятию необходимо представить процессы с помощью определенной методики описания, чтобы иметь полное представление о процессах и знать как они взаимодействуют друг с другом.

Для отдельного процесса должны быть четко определены входы и выходы, ответственные за процесс, а так же критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при его осуществлении, так и при управлении им.

Цель дипломного проектирования заключается в разработке методики совершенствования процессного подхода к управлению предприятием на примере ОАО «НЗРМК», г. Новокузнецк.


Общие сведения об ОАО «НЗРМК»


Новокузнецкий завод резервуарных металлокон­струкций - специализированное предприятие по производству строительных металлоконструкций. Его созданию способствовало развитие черной металлургии в Новокузнецке.

В настоящее время ОАО «НЗРМК» выпускает металлоконструкции для предприятий угольной, нефтехимичес­кой и металлургической отраслей, машиностроения, для строительства зданий и сооружений [1].

Система менеджмента качества ОАО «НЗРМК»



С 1992 года на ОАО «НЗРМК» разработана, задокументирована и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества, внедрение которой необходимо было для внутренних нужд, в первую очередь для того, чтобы убедиться в способности работать по западным стандартам, а так же для успешного внедрения и выпуска новых видов продукции, для завоевания доверия заказчиков.

С этого времени завод сотрудничает с Промышленным отделом Регистра Ллойда. В 2000 году СМК одобрена Отделом качества Регистра Ллойда с получением сертификата на три года применительно к «Проектированию и производству стальных сварных конструкций резервуаров для нефти и нефтепродуктов, воды и других жидких и сыпучих продуктов, конструкций для промышленного и гражданского строительства, других сварных конструкций и труб большого диаметра для трубопроводов». В этом же году получен сертификат соответствия системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-94 органа по сертификации Госстандарта и Госстроя России. ОАО «НЗРМК» ежегодно подтверждает соответствие системы менеджмента качества Промышленной схеме Регистра Ллойда и стандарту ИСО 9001:2000 с получением сертификата [2].

В 2003 году был создан отдел менеджмента качества (ОМК) - шаг руководства завода в деле непрерывного совершенствования производства и максимально полного выполнения требований потребителя.

В настоящее время основной документ системы качества - «Руководство по качеству» - в действии пятая его редакция. Оно является описанием системы качества завода, выполняет функции документа, предъявляемого заказчику при заключении договоров на поставку продукции для подтверждения способности завода выпускать качественную продукцию. Для внутреннего использования является обязательным документом: закрепляет организационную структуру, распределение полномочий и ответственности между руководящими работниками, взаимосвязь структурных подразделений на всех этапах жизненного цикла продукции, представляет собой основу для разработки документов системы качества: стандартов, должностных инструкций.

В «Руководстве по качеству» изложена Политика по качеству. Дирекция и весь коллектив завода берут на себя обязательство неукоснительно следовать принятой политике.

В Политике ОАО «НЗРМК» прописана стратегическая цель в области качества: совершенствование деятельности предприятия, направленное на максимальное удовлетворение требований потребителей, повышение экономической эффективности и закрепление лидирующих позиций на рынке на основе обеспечения высокого качества продукции.

Второй уровень документов системы менеджмента качества - это стандарты организации, всего их 39. На них в «Руководстве по качеству» дается ссылка. Стандарты организации описывают деятельность по отдельным процессам и их выполнение обязательно для подразделений, к чьей деятельности они относятся.

Третий уровень - план качества, рабочие и технологические инструкции, нормативно-техническая документация. Важно, чтобы все места, где проводятся работы, были обеспечены документацией [2].


Цели и задачи дипломного проекта


От появления идеи до утилизации продукт проходит ряд этапов. Разработка является ключевым этапом жизненного цикла продукции (ЖЦП). Европейская организация по качеству отмечает, что в мире действует правило «70-20-10», согласно которому 70% отказов происходит из-за упущений при проектировании, 20% - из-за некачественного изготовления и 10% - из-за несоблюдения правил эксплуатации [4].

«Фундамент» экономической эффективности, качества и конкурентоспособности продукта закладывается в проектном этапе. При производстве этот фундамент материализуется, а в эксплуатации реализуется [5].

Деятельность ОАО «НЗРМК» ориентирована на процессный подход. В «Руководстве по качеству» определены основные процессы, которые есть на заводе, их входы и выходы. Более подробно процессы описаны в стандартах организации, где приведены блок-схемы основных процессов и подпроцессов. Проблема заключается в том, что описание процессов проводилось в 2005 году, и до настоящего времени не производилась их актуализация. На данный момент представления процессов необходимо пересмотреть, описать их более детально (по требованию потребителей), чем они уже описаны, разграничить ответственность за процессы. Имеющиеся на заводе формы представления процессов не позволяют проследить все входы и выходы, часть их потеряна при описании. Нет единой методики описания, которая бы внесла ясность и четкость.

Актуальность процессного подхода, недостаточная его разработанность в методологическом аспекте и явились причиной выбора темы дипломного проектирования, определили его целевую направленность и содержание.

Объектом исследования являются процессы начального этапа жизненного цикла продукции, так как именно на них закладывается качество продукции. Поэтому эффективное управление на начальных этапах ЖЦП позволяет снизить риск убытков, повысить качество продукции, снизить затраты на производство.

Предметом исследования является процессный подход и методология IDEF0 к управлению процессами на начальных этапах жизненного цикла продукции.

Целью дипломного проектирования является разработка методики совершенствования процессного подхода к управлению предприятием на примере ОАО «НЗРМК», г.Новокузнецк.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

- исследовать теоретические основы и обосновать важность процессного подхода к управлению предприятием;

- выявить проблемы процессного подхода на ОАО «НЗРМК»;

- произвести анализ процессов жизненного цикла продукции на ОАО «НЗРМК»;

- выбрать наиболее адекватные инструменты моделирования процессов;

- описать процессы начального этапа жизненного цикла продукции ОАО «НЗРМК» с помощью выбранной методологии IDEF0;

- оценить результативность процессов начального этапа жизненного цикла продукции ОАО «НЗРМК».

Методическую базу дипломного проекта составили метод процессного управления IDEF0, методы управления качеством на основе стандартов семейства ИСО 9000.

Информационной базой дипломного проектирования послужили нормативные документы и отчетные данные завода ОАО «НЗРМК» г. Новокузнецк, а также информация, содержащаяся в периодической литературе.


Преимущества процессного подхода


Традиционными организационными структурами принято считать структуры, построенные по функциональному принципу с разделением на департаменты, управления, отделы, службы и т.п.  

В статье [6] главным недостатком функционального подхода автор называет функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или группы работников. На самом деле, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, - внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие недостатки, как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний).

Процессный подход позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. Внедрение процессного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований потребителей. Таким образом, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности.

Автор статьи [7] считает, что принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми и потому представляющими реальную опасность для прочности организационной структуры и эффективного менеджмента организации.

В работе [8] четко выделены следующие недостатки функционального подхода:

- выполнение работы разбито на отдельные участки, которые реализуются различными структурными подразделениями, в результате процесс становится слишком длительным, практически на каждом шаге происходит искажение и потеря информации; кроме того, сотрудники каждого из подразделений знают только свой участок работы и не имеют полного представления о всей задаче;

- нет ответственных за конечный результат каждого процесса, за сроки его достижения и связанные с этим затраты;

- отсутствует ориентация на потребителей: как внешних, так и внутренних (другие подразделения), интересы структурных подразделений противоречат друг другу;

- деятельность предприятия в целом информационно непрозрачна, производится разрозненная автоматизация отдельных функций, попытки внедрения корпоративных информационных систем обречены на провал.

Можно сделать вывод, что для предприятий функциональный тип организационного устройства является проблемой: ни одна задача не решается быстро, задействуются избыточные трудовые и финансовые ресурсы, организация отторгает любые изменения и медленно гибнет. Кроме того, такие предприятия практически не имеют успешного опыта внедрения систем управления качеством, поскольку стандарты качества ИСО ориентированы именно на процессное управление.

В отличие от функционального, процессный подход имеет следующие характерные черты:

- небольшое количество уровней принятия решения, с четким определением пределов полномочий каждого уровня, широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- широкое использование проектных принципов организации работы (постоянные и временные межфункциональные рабочие группы по задачам, с закрепленными полномочиями и бюджетом);

- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов, а не функций.

Эти особенности позволяют предприятиям достичь оперативности принятия решений, гибкости реакций на изменение спроса и действия конкурентов, снижения накладных расходов; сократить сроки разработки новой продукции и более полно реализовать свои конкурентные преимущества. Можно сделать вывод, что основным эффектом перехода к процессной организации управления, является значительное сокращение времени на выполнение всех операций.

Автор работы [6] так же рассматривает возможность реализации процессного подхода при сохранении функционального управления. При наложении сквозных процессов на традиционную функциональную структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в каждом из процессов. При сохранении функциональной структуры для того, чтобы все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является обеспечение сквозного процесса ресурсами. При таком подходе целесообразно, чтобы владельцами процессов были руководители верхнего уровня, например заместители генерального директора. Важно также, чтобы на предприятии было четко регламентировано взаимодействие владельцев процессов с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Главное при таком подходе - не создать вторую процессную бюрократию (иерархию управления процессами) с сохранением функциональной (традиционной иерархической структуры).

На ОАО «НЗРМК» как раз и внедрен процессный подход с сохранением функциональной структуры, при этом владельцами основных процессов являются руководители подразделений.


Сущность процессного подхода


Процессный подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, существует уже давно. Еще в конце 60-х годов была разра­ботана методология структурного ана­лиза и проецирования сложных сис­тем SADT .

На рынке методология SADT появи­лась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEF0. Наибольший интерес к процессам появил­ся после публикаций М.Хаммера, Д.Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был вклю­чен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совер­шенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Разберемся в сути процессного подхода. Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение - это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу потребителю. Потребитель здесь - тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом он может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).

Процессный подход - это не просто описание последовательности действий по преобразованию чего-либо. Для процесса должны быть определены требования к входам и выходам, требования к используемым ресурсам (персонал, оборудование, инструменты, производственная среда, информация и т.д.), критерии оценки результативности процесса и удовлетворенности его клиентов. Для каждого из процессов должен быть определен «ответственный», который будет отвечать за результативность процесса. А самое главное - прежде чем представить какую-либо деятельность как процесс, необходимо убедиться, что эта деятельность приносит компании добавленную ценность (то есть, во-первых, результат деятельности представляет ценность для потребителя, и во-вторых, эта деятельность целесообразна с точки зрения затрат на ее осуществление) [6].

Существует много предложений к переходу на процессный подход.

В статье [9] выделено 7 этапов для внедрения процессного подхода в компании:

1) обучение ключевых сотрудников;

2) выделение бизнес-процессов верхнего уровня;

3) описание процессов верхнего уровня «как есть»;

4) анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов, подробное описание выбранных проблемных процессов;

5) регламентация бизнес-процессов;

6) управление процессами.

Приведенные выше этапы дают общее представление о внедрении процессного подхода и удобны для организаций, только начавших переход на процессное управление, т.к. позволяют определить и описать лишь основные процессы.

Авторы работы [10] предлагают следующий подход, состоящий из 14 шагов:

1) выявить полный перечень процессов, требуемых для СМК организации;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) выделить основные, опорные и управляющие процессы СМК организации;

4) определить владельца процесса - руководителя, способного взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями;

5) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа и ресурсам, необходимым для его реализации;

6) идентифицировать потребителя процесса и описать его выходы, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

7) определить перечень воздействий для эффективного менеджмента данного процесса;

8) запланировать процедуры измерения показателей результативности и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить регламентирующие документы по стадиям процесса (например, государственные стандарты, нормативные документы, должностные инструкции);

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) осуществлять регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения изменений в процесс с целью его улучшения.

Приведенные выше 14 шагов более полно и четко охватывает всю деятельность по переходу на процессный подход и раскрывает всю сложность этой работы.

Этапы первого описанного подхода пройдены на ОАО «НЗРМК» к настоящему времени. Шаги же второго выполнены не полностью или находятся на стадии разработки и доработки.


Идентификация процессов


При процессном подходе, как уже говорилось выше, необходимо правильно идентифицировать процессы.

При решении этой задачи автор статьи [7] предлагает первоначально установить цепочку основных бизнес-процессов и их подпроцессов. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4-8 международного стандарта ИСО 9001:2000. Опыт организаций, внедряющих стандарты ИСО серии 9000, свидетельствует, что общее число бизнес-процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации.

Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться.

Задачи, поставленные в рамках идентификации процессов, формулируются в работе [14], следующим образом:

- обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе;

- определить перечень процессов, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;

- заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.

Методика идентификации процессов должна быть понятна и менеджерам отдела качества, и руководителям процессов. Кроме того, она должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству предприятия.

Следует подчеркнуть, что идентификация процессов не является разовым действием, и можно согласиться с автором публикации [15] в том, что идентификация процессов должна рассматриваться как «создание оптимальной в каком-либо смысле модели объекта, отображающей закономерности, присущие реальному объекту-оригиналу, с целью нахождения оптимальных параметров такого объекта». Идентификация процессов необходима, прежде всего, для создания модели СМК, одним из факторов управляемости которой является оптимальный набор присущих ей процессов.

Целесообразно назначить ответственных за процессы, предполагая, что в их обязанности будут входить:

- разработка и организация процесса для достижения заданных результатов (выходов) процесса;

- расчет и обоснование ресурсов процесса;

- соответствие результата (выхода) процесса установленным требованиям;

- удовлетворенность потребителей процесса.

Полномочия, которыми должен обладать ответственный за процесс:

- распоряжение ресурсами процесса (планирование работ, контроль, оценка результатов, поощрение персонала и т. д.);

- измерение и анализ процесса;

- решение проблем и улучшение процесса.

Авторы источника [16] делают важное замечание: «по отношению к сотрудникам ответственный за процесс является скорее не начальником, а модератором и наставником».

При выборе названий процессов предпочтительны короткие словосочетания, отражающие суть выполняемой деятельности и ее результат. Использовать лучше отглагольные существительные, например, «закупки», «внутренний аудит». Это облегчит восприятие персоналом данной модели [17].


Описание процессов


Каждый бизнес-процесс должен быть определенным образом описан. В описании должны быть учтены все компоненты, необходимые для его надлежащего функционирования.

В общем случае в развернутом описании бизнес-процесса целесообразно указывать следующие его характеристики:

- полное наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным);

- код процесса (принцип кодирования бизнес-процессов);

- определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное содержание процесса);

- цель процесса (необходимый или желательный результат процесса);

- ответственный за процесс (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);

- нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс);

- входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию);

- выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость);

- ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы);

- процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики - источники входов рассматриваемого процесса);

- процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса);

- измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);

- показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным);

- показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами).

Порядок выполнения процесса, т.е. последовательность действий, описывается на основе его графического представления в виде блок-схемы или алгоритма [7].


Методология IDEF0


Переход на процессный способ опи­сания деятельности предполагает наглядное представле­ние блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процес­сов создает про­стой и понятный язык описания, суще­ственно облегчающий обмен информа­цией (или, как теперь принято гово­рить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, на­пример, оценку числа людей, необхо­димого для обеспечения последова­тельности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последова­тельному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня от­дельного оператора (исполнителя). Та­ким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаи­модействие во внутренней цепочке «поставщик - потребитель».

Отсюда вытекает возможность фор­мулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, как, впрочем, и в рамках международных стандартов ИСО серии 9000:2000, меняется роль и структура таких документов, как, например, должностные инструкции.

Одним из известных способов графического представления процессов является методология IDEF0. Для проведения анализа и реорганизации бизнес-процессов Logic Works предлагает CASE - средство верхнего уровня - BPwin, поддерживающий методологии IDEF0 (функциональная модель).

Часто в организации руководитель хорошо знает работу в целом, но не в состоянии вникнуть в детали работы каждого рядового сотрудника. Рядовой сотрудник хорошо знает, что творится на его рабочем месте, но плохо знает, как работают коллеги. Поэтому для описания работы предприятия необходимо построить модель. BPwin как раз и предназначен для построения такой модели - функциональной модели (или модели процессов).

Функциональная модель предназначена для описания существующих бизнес-процессов на предприятии (так называемая модель AS-IS) и идеального положения вещей - того, к чему нужно стремиться (модель TO-BE). Методология IDEF0 предписывает построение иерархической системы диаграмм - единичных описаний фрагментов системы. Сначала проводится описание системы в целом и ее взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма), после чего проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности[18].

  1   2   3   4

Похожие:

Дипломный проект iconДолжен проявить способности решать комплексные задачи в соответствии со специальностью, показать умение обосновать и защитить проектное решение перед
Дипломный проект – это вкр, выполняемая студентами технического направления в форме конструкторской, проектной и/или технологической...
Дипломный проект iconДипломный проект

Дипломный проект iconДипломный проект
Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Дипломный проект iconДипломный проект 133 с., 10 рис., 37 табл., 19 источников
В данной работе выполнен проект установки ленточного весового дозатора на узле загрузки карманов руднотермических печей в цехе №37...
Дипломный проект iconЗадание на дипломный проект
Определение геометрических параметров и профиля камеры сгорания
Дипломный проект iconДипломный проект/работа На тему: Техническое задание
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Дипломный проект iconГосударственный Университет Аэрокосмического Приборостроения Дипломный проект
Разработка схемы электрической принципиальной сетевого модуля измерителя дальности 37
Дипломный проект iconДипломный проект
Оценка и расчет пожарных рисков административного здания (на примере мдоу №126 "Солнечный зайчик" городского округа Тольятти)"
Дипломный проект iconОтчет по практике Техническое задание на дипломный проект (дипломную работу)
Рабочие материалы: описание предметной области, формулировка проблемы, обоснование актуальности
Дипломный проект iconДипломный проект на тему «Эффективность использования финансовых векселей в расчетных операциях»
Российская практика вексельного кредитования и его использование при взаимозачете
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib.znate.ru 2014
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница