Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина»




НазваниеКнига ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина»
страница14/29
Дата12.03.2013
Размер5.48 Mb.
ТипКнига
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   29

Стили руководства по К. Левину

Признак

классифи-

кации

Авторитарный

стиль (едино-

личный, дирек-

тивный)

Демократичный

стиль (коллеги-

альный)

Пассивный стиль (по-

пустительствующий,

либеральный, анархи-

ческий)

Природа

стиля

Сосредоточение

всей власти

и ответствен-

ности в руках

лидера.

Выбор целей

и средств нахо-

дится в руках у

руководителя.

Делегирование

полномочий

с удержанием

ключевых пози-

ций лидера.

Принятие реше-

ний разделено

по уровням на

основе участия.

Снятие лидером

с себя ответственнос-

ти в пользу группы

(организации).

Предоставление

возможности само-

управления в же-

лаемом для группы

режиме.

Признак

классифи-

кации

Авторитарный

стиль (едино-

личный, дирек-

тивный)

Демократичный

стиль (коллеги-

альный)

Пассивный стиль (по-

пустительствующий,

либеральный, анархи-

ческий)

Потоки инфор-

мации идут пре-

имущественно

сверху, слабая

обратная связь

Активные пото-

ки информации

в двух направле-

ниях

Потоки информации

строятся прежде всего

горизонтально

Сильные

стороны

Предсказуе-

мость результа-

тов. Основное

внимание уде-

ляется порядку

и дисциплине.

Работает только

при грамотном

руководителе

Усиление

личных обя-

зательств по

выполнению

работы через

участие в управ-

лении

Позволяет действо-

вать самостоятельно,

без вмешательства

лидера.

Подразумевается

высокая степень

самостоятельности

и квалификации под-

чиненных

Слабые

стороны

Сдерживание

индивидуаль-

ных инициатив,

большая вне-

шняя загрузка

руководителя,

частые авралы

Требуется много

времени для

принятия реше-

ний, необходим

грамотный ли-

дер и обученные

подчиненные

Группа может

потерять контроль

и скорость решения

проблем без лидерс-

кого вмешательства

Более разноплановым является уточнение различения стилей

руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократи-

ческий, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточ-

нения здесь относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому

авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качес-

твенно отличные друг от друга стили: деспотический, бюрократи-

ческий и патриархальный. Другое уточнение столь же существенно.

В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся

либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не

только концептуально неверно, но и способно привести на практике

к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности

различия между шестью стилями сведены в табл. 4.2.

168 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 169

Таблица 4.2

Сопоставление стилей руководства

Показа-

тели

Деспоти-

ческий

Бюрокра-

тический

Патриар-

хальный

Коопера-

тивный

Попусти-

тельский

Отно-

шение

к работ-

никам

Как

к деталям

механиз-

ма («вин-

тикам»)

Как к без-

личным

должнос-

тям

Как к де-

тям «нераз-

умным»

Как к пар-

тнерам

и сотруд-

никам

Как к не-

зависи-

мым инди-

видам

Основа

авто-

ритета

и власти

Иерархия Аппарат «Отец»

в «семье»

Компе-

тентность

Самосто-

ятельность

Реали-

зация

реше-

ний

По при-

казу

Пись-

менное

указание

Разъяс-

нение

(«настав-

ление»)

Согласие Баланс

сил

Источ-

ники

инфор-

мации

Первое

лицо

По линии

формаль-

ного под-

чинения

«Доброже-

лательно

сверху»

Отовсюду Случай-

ные

Конт-

роль

Тоталь-

ный

Доклад-

ные

записки и

проверки

Эмоцио-

нальное

отноше-

ние

Руководи-

телем по

результату

Самостоя-

тельно

Моти-

вация

Страх Продви-

жение

Зависи-

мость

Ответс-

твенность

Свобода

Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили

не просто являются элементами одного списка. В зависимости от

степени внимания, обращенного на производство и на человеческий

фактор, они образуют систему.

Многочисленные исследования в области определения стилей

лидерства выявили два основных параметра, характеризующих

управленческий стиль.

Степень уважения — заключается в установлении отношений

взаимного доверия и уважения между руководителем и подчи-

ненным, двусторонних коммуникаций между ними, а также во

внимании руководителя к чувствам подчиненного. Она выра-

жается в ориентации на сохранение и развитие коллектива,

конкретных людей, на внимание, доверие, поощрение (обес-

печение достижения сотрудниками их личных целей, удовлет-

воренности трудом, самореализации, уверенности, вовлечение

их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаи-

моуважение и искренность в отношениях).

Инициирующая составляющая — выражается в точном скру-

пулезном определении должностных обязанностей каждого

работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подраз-

деления в планировании, контроле, генерировании новых идей,

а также в критике подчиненных. Кроме того, в ориентации на

конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж,

обеспечение принятия «правильных» решений, наличия

«нужных» сотрудников и их «правильной» загрузки и прочих

ресурсов).

Для эффективности руководства от менеджера требуется опре-

деленный уровень развития рефлексии, возможность осознать

свои сильные и слабые стороны, что дает понимание выбора того

или иного стиля руководства. Исследования Р. Блейка и Дж. Моул-

тона привели не только к описанию различных стилей руководства

при помощи Управленческой матрицы (GRID), представленной

на рис. 4.5, но и породили систему обучения менеджеров GRIDManagement.

Тренинг по этой системе позволяет осознать свой

стиль и дает возможность скорректировать его в сторону повышения

личной и управленческой эффективности. В основе теории и пост-

роения матрицы — два основных параметра, степень выраженности

и соотношения которых характеризуют индивидуальный стиль

управления: ориентированность на производительность и ориенти-

рованность на межличностные отношения.

170 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 171

Рис. 4.5. Управленческая матрица Блейка и Моултона (GRID)

Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей,

классифицированных в соответствии со степенью заинтересован-

ности руководителя в подчиненных как личностях (ориентиро-

ванность на человека) по сравнению с его заинтересованностью в

производительности труда во вверенном ему подразделении (ориен-

тированность на дело, на результат). Степень заинтересованности

оценивается по 9-тибалльной шкале: если показатели менеджера

составляют 9,9, это означает, что он одинаково и в высшей степени

заинтересован и в человеческих отношениях, и в высокой произво-

дительности труда. Это идеальный гармоничный вариант. Менеджер,

показатели которого составляют 1,9, проявляет низкий уровень

заинтересованности в производительности труда и делает основной

упор на человеческие взаимоотношения. Он внимателен к нуждам

подчиненных, но при этом прилагает мало усилий для обеспечения

результативности в работе. Показатель 9,1 говорит о том, что руко-

водитель, прежде всего, заботится об эффективности организации

работы, но без учета нужд подчиненных. Показатель 1,1 демонстри-

рует отсутствие интереса к результату деятельности подразделения и

отношениям в коллективе. Показатель 5,5 говорит о средней выра-

женности тенденций. Он свидетельствует о неком конформизме

руководителя и о возможных проявлениях формализма в работе.

В этом случае, как правило, эффективность управления снижена.

Х. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что важным фактором при

выявлении наиболее эффективного управленческого стиля явля-

ется структура поставленной задачи — степень определенности, с

которой задана предстоящая работа. Если задача полностью струк-

турирована, то менеджер почти неизбежно должен делать упор на

выполнении задачи, т. к. его обязанность — обеспечить выполнение

в соответствии с жесткими требованиями и, например, специфи-

кациями. Например, конвейерное производство. В случае слабой

структурированности или отсутствия структуры выполнения задачи

менеджер достигает результатов, делая упор на персонал, на его

творчество, компетентность, самостоятельность, самомотивиро-

ванность. Например, исследовательская лаборатория, креативные

проекты. В любом случае менеджер должен учитывать индивиду-

альные особенности сотрудников и полагаться на свои умения и

опыт, определяя, должны ли мнения подчиненных брать верх над

требованиями производственного процесса.

Эффективный стиль руководства оказывает однозначно пози-

тивное формирующее влияние на корпоративную культуру, неэф-

фективный — негативное, разрушающее.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В ре-

альной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место

пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах

руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руко-

водства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полно-

стью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, содержание и технология деятельности. Сам характер

деятельности часто задает и особенности контроля, и постановку

задач, и даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для

172 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 173

художественных руководителей (главных режиссеров, балетмейс-

теров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен авторитарный и

даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле,

условие их профессионализма, являющееся следствием самой их

деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального

произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в

процессе репетиций и подготовки. Актеры и музыканты для них —

лишь средство воплощения этого замысла. Если главный режиссер

начинает советоваться с актерами, это означает, что ему самому не

ясно, что надо делать.

Во-вторых, характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре

некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения:

необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситу-

ацию.

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения,

в котором находится компания или подразделение: в стадии станов-

ления может быть один стиль, в период стабильного роста — другой,

в ситуации восстановления коллектива после кризиса — третий.

Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индиви-

дуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет,

что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя

по-разному. Кроме того, встречаются люди, желающие, чтобы ими

руководили авторитарно и даже деспотически. Во-первых, чтобы

всегда знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему.

Во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («Я только

исполнял приказ!»). В-третьих, чтобы оказаться сопричастными

успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны

(«маленький солдат императора»).

Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности

руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием

личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной

беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности

руководителя — наиболее очевидный фактор, о котором уже гово-

рилось выше и будет сказано еще.

Итак, стиль руководства — это не нечто неизменное, данное раз

и навсегда. Более того, можно и необходимо говорить о динамике

развития стилей, возможностях, путях и закономерностях их пере-

хода друг в друга.

В наши дни организации уже не представляют собой пирамиды

с жестким лидерством. Лидер нового типа поддерживает в коллек-

тиве здоровую атмосферу и ценит подчиненных, способных сказать

«нет». Это не конец лидерства вообще, а начало более утонченной и

гибкой формы его влияния на эффективность. Более того, можно и

необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях,

путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи пред-

ставляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая

модель, предложенная П. Херси1, которая представлена на рис. 4.6.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства:

ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или раци-

ональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем,

вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости

исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или

не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов

все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны

(квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминирова-

нием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу)

руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориен-

тируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том

случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но

не понимают, как это сделать, руководитель, поддерживая эмоцио-

нально более теплые отношения с ними, станет уделять разъясни-

тельной работе больше внимания. В случае «понимают, но не хотят»

задача руководителя — при сохранении высокой степени эмоцио-

нальности отношений («гнева и милости») повышать мотивацию,

сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений

1 Hirsy P. Management of Organizational Behavior. — NY, 1990.

174 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 175

и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и по-

нимают») отношения носят наиболее рациональный и спокойный

характер.

Рис. 4.6. Динамика стилей руководства («кривая Херси»)

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая

Херси» показывает характер динамики («траекторию») развития

стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому.

Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив

регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отно-

шений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться

по «кривой Херси» справа налево. И, наоборот, при необходимости,

например, в процессе нововведений в слишком «остывшем», «закос-

теневшем» в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчи-

ненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной

эмоциональностью и вновь, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле

слева направо по «кривой Херси». Это лишний раз подчеркивает

пластичный и динамичный характер стиля руководства и возмож-

ность контролировать и направлять эту динамику.

Поэтому сегодня актуально не столько как стать, а как быть

лидером своей команды, которому часто приходится действовать в

условиях неопределенности, мгновенно адаптироваться в экстре-

мальных ситуациях, в ограниченном временном пространстве. Раци-

ональный, вдумчивый подход не утратил, конечно, своих позиций,

но именно эмоциональная составляющая лидерства отвечает на

вопрос как «Как? Каким образом?», а значит, способствует транс-

ляции ключевых ценностей организации и восприятию обратной

связи от сотрудников.

Внутрифирменная коммуникация

В формировании позитивной мотивации играет роль не только

правильно выстроенные подбор и расстановка кадров, но и

корректное введение в должность новых работников. Важна также

правильно организованная коммуникация, формальное и нефор-

мальное общение руководства и персонала. Это не только проведение

рабочих встреч с персоналом, собраний, совещаний, семинаров,

конференций. Сюда же относятся сбор и анализ предложений, книги

пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов,

стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок,

статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видеомате-

риалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков

и начинающих), телефон доверия. Могут использоваться также

собственные радиостудии, кабельное ТВ, многотиражки. Кроме

собственной газеты или журнала можно издавать справочную лите-

176 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 177

ратуру, ориентированные на персонал листовки и буклеты, другие

информационные материалы.

В любой организации, даже самой небольшой, используются как

минимум два коммуникативных средства — устные коммуникации

и письменные (заметки-записки). В крупных организациях исполь-

зуют также внутренние газеты — листки новостей, публикации для

менеджеров (или управленческие публикации), ежегодные отчеты

организации, доски объявлений, внутреннее видео. Интернет (элек-

тронная почта), встречи с руководителями, слухи. Все эти виды внут-

ренних коммуникаций (их наличие или отсутствие) выступают как

показатели культуры внутриорганизационных отношений и форми-

руют образ компании в глазах ее сотрудников.

Поэтому главнейшей задачей формирования корпоративной

культуры является внутрифирменный PR — обеспечение двух

потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу».

В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц

фирмы, которая должна систематически доводиться до персонала.

У каждого работника имеется вполне естественная потребность в

«чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах

и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснован-

ности слухов и т. д. Некоторые руководители считают, что должны

быть загадочными для подчиненных, полагая, что это способствует

укреплению их авторитета — заблуждение чрезвычайно опасное.

Если руководитель загадочен, как сфинкс, это создает острый

дискомфорт у подчиненных. Они начинают «угадывать шефа»,

строить догадки об истинных намерениях, оценках и настроениях

руководства, начинают распространяться слухи, сплетни, создается

нервозная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая

коллектив от дела и не идущая этому делу на пользу. Для решения

проблемы недостаточно отдавать приказы и доводить их до испол-

нителей. Для адекватного понимания сути приказов и распоря-

жений необходима дополнительная разъяснительная работа, жела-

тельно исходящая из первых уст. Поэтому хороший руководитель

пользуется каждой возможностью демонстративного разъяснения

позиции руководства, принципов управления, своих оценок,

решений, их мотивов и намерений.

Не менее важен и встречный информационный поток — от персо-

нала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения,

возможные предложения по улучшению дел — обо всем этом руко-

водитель может узнать только непосредственно от работников.

Поэтому он должен пользоваться любой возможностью личного

контакта и создавать для этого специальные ситуации — от теку-

щего приема до отдельных бесед и неформального общения. Этот

источник не могут заменить сведения, поступающие от руководи-

телей подразделений, так как возможны искажения информации,

ее утаивание («чего шеф не знает, от того не страдает»), и руко-

водство может столкнуться с неожиданным для него конфликтом,

забастовкой и т. п. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно

иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фирмы

не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться

стихийно и отнюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит инфор-

мации начинает заполняться: возникают сплетни, наушничанье,

доносительство, «доброжелательство» и прочие проявления нездо-

ровой обстановки.

Оба потока информации, как создающий «чувство руководи-

теля» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у

руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой

цели — формирования «чувства мы», сопричастности общему делу.

Этому служит и привлечение подчиненных к выработке решений,

поиску наиболее оптимальных из них.

Внутри фирмы информация выполняет ряд важнейших для совре-

менного менеджмента функций:

• помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями,

возможностями и традициями фирмы;

• разъяснение общей политики руководства и принципов его

работы с персоналом;

• удовлетворение потребности персонала в информации о собы-

тиях в компании и вокруг нее;

178 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд

• обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации

между руководством фирмы и работниками;

• способствование развитию положительной мотивации у каж-

дого работника по отношению к фирме и высокому качеству

работы;

• формирование организационной культуры и фирменного

стиля;

• воспитание работников как представителей фирмы, носителей

ее имиджа и культуры.

1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   29

Похожие:

Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина» iconБбк 60. 842. 6+76. 006. 5 С48
С48 Настотьная книга копирайтера | Слободянюк Элина Петровна. — М. Вершина, 2008. — 256 с ил., табл. — Isbn 978-5-9626-0493-0
Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина» iconКнига будет полезна бизнесменам, руководителям компаний и департамен­тов, hr-менеджерам, социологам, психологам, бизнес-тренерам
Снидерман; пер с англ. [Д. А. Куликов]. — Москва : Вершина, 2007. 240 с.: ил., табл. Isbn 5-9626-0259-5
Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина» iconТема Сущность и характерные особенности современного менеджмента
Сущность, задачи и роль менеджмента. Организация как базовое понятие менеджмента. Роль менеджера в организации. Особенности управленческого...
Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина» iconУчебник имеет целью ознакомить студентов юридических вузов и факультетов, а также всех, кого интересуют проблемы современной правовой системы России, с одной из важнейших правовых отраслей административным правом

Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина» iconД соц н, проф. Баранников А. П. кафедра связей с общественностью Очная форма, 4 курс
Эти знания и навыки должны входить в профессиональный арсенал современного специалиста по связям с общественностью в сфере крупного...
Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина» iconБизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений
Книга предназначена для преподавателей и студентов экономических вузов. Она также будет полезной для руководителей и менеджеров предприятий,...
Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина» iconО. Кузнецова Управление рынком современного искусства методами pr
Опыт работы по связям с общественностью Государственного Центра Современного Искусства и творческого кластера «Винзавод» 2008
Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина» iconIi фестиваль современного искусства
При поддержке Фонда Форда (FF), Министерства культуры и по связям с общественностью Республики Карелия
Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина» iconКнига адресована политологам, психологам, социологам, фи­лософам, а также профессиональным политикам удк 303 ббк 60 5 isbn 5-7729-0163-х © Самсонова т н, науч ред, перевод, 2005 © Короткова н в, перевод, 2005 © Попов в д, «Постскриптум»
Перевод доктора политических наук, профессора тн самсоновой, кандидата политических наук н в коротковой
Книга ориентирована на руководителей, менеджеров по управлению персо- налом и связям с общественностью, а также на всех, кого интересуют особенности технологии современного менеджмента. Удк ббк isbn 5-9626-0274-9 © ООО «Вершина» iconПоложение о деятельности комитета по связям с общественностью и развитию Общественной организации
Комитет по связям с общественностью и развитию – это административное подразделение Общественной организации «Федерация воздухоплавания...
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib.znate.ru 2014
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница