Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде




НазваниеФормирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде
страница8/17
Дата27.11.2012
Размер2.34 Mb.
ТипАвтореферат
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   17

Рисунок 17 – Роль конкурентной разведки в процессе

планирования в фирме Avnet

На сегодняшний день в Avnet система стратегического менеджмента состоит из четырех элементов:

  1. Система глобального стратегического планирования и менеджмента.

  2. Бюро деловой информации.

  3. Бизнес-планирование и анализ/измерение результатов деятельности.

  4. Взаимодействие с инвесторами.

Бюро деловой информации (отдел КР) состоит из восьми человек. Команда КР осуществляет одну из важнейших функций – информирование руководства в разных странах о действиях основных конкурентов, помимо этого к задачам БДИ относится и способствование эффективной выработке правильных тактических и стратегических решений.

В глобальном плане структуру компании Avnet можно разбить на три ключевые группы, по которым структурирована деятельность команды КР170:

1. Electronics Marketing Group (Маркетинг электронного оборудования). Лидер в обслуживании управления логистическими цепочками поставок.

2. Avnet Applied Computing (Прикладные компьютерные приложения). Формирует развивающийся рынок встроенного прикладного программного обеспечения.

3. Computer Marketing Group (Маркетинг компьютерной техники). Лидер по получаемым прибылям на рынке серверов среднего уровня (midrange).

Роль КР в процессе планирования не ограничивается только лишь снабжением необходимыми данными всех совещаний по стратегическому планированию. БДИ выпускает рекомендации и направляющие указания, позволяя высшему менеджменту осознать стратегические и структурно-организационные цели, достижение которых обеспечивает эффективное конкурирование. Еще одной важной обязанностью КР в стратегическом планировании является отслеживание действий всевозможных конкурентов компании, причем не только непосредственных соперников на рынке, но также всех косвенных соперников, которые могут впоследствии повлиять на деятельность фирмы.

Практика всемирно известных компаний доказала, что использование системы КР в качестве инструмента обеспечения информацией процесса стратегического планирования несет в себе определенные выгоды, позволяя, например:

– систематически информировать руководство по поводу деятельности конкурентов и перспектив развития самой компании,

– своевременно прогнозировать угрозы на рынке товаров и услуг,

– оказывать содействие в разработке маркетинговых и стратегических программ и др.

Очевидные преимущества составления стратегических планов на основе качественно обработанной информации обостряют необходимость пристального внимания менеджмента к вопросам информационно-аналитического обеспечения посредством КР.


3.2. Стратегические ориентиры развития информационно-аналитического обеспечения конкурентного поведения компаний

Во многих крупнейших корпорациях сбор и анализ информации о конкурентном рынке проводится на регулярной основе171. Согласно статистике, в США из 100 крупнейших компаний 40% имеют отделы КР, в которых работает в среднем по 5 человек (включая двух внештатных сотрудников). Бюджет 90% таких отделов составляет порядка 500 тысяч долларов в год, большая часть которых уходит на достаточно высокую по американским меркам заработную плату сотрудников этих отделов172.

Во всемирно известной корпорации IBM, например, успешно функционирует отдел коммерческого анализа. В Citicorp173 существует должность менеджера по конкурентной разведке. В Cisco Systems174 создана целая группа, которая дает возможность тесно взаимодействовать специалистам по КР с другими подразделениями компании. Несколько сотен американских компаний имеют информационно-аналитический отдел, состоящий из 5-10 человек. Во многих других есть должность менеджера по сбору информации, которому дают помощников, работающих на полставки или в качестве привлеченных консультантов175.

В России же не все предприятия пришли к пониманию серьезных преимуществ обладания информацией о конкурентах и бизнес-среде с помощью КР. Однако в некоторых банках, страховых компаниях, нефтедобывающих предприятиях и заводах176 существуют подразделения, выполняющие функции КР. Внимательно следят за действиями друг друга предприятия легкой промышленности, фармацевтические компании и другие предприятия высококонкурентных отраслей177, где существует высокая вероятность потери завоеванной рыночной ниши.

Необходимость создания самостоятельного подразделения КР обуславливается следующими обстоятельствами: для принятия правильных решений руководителю необходимо обрабатывать большие объемы информации, превышающие физические возможности. Помимо этого топ-менеджеры зачастую не владеют эффективными технологиями анализа данных, им приходится пользоваться результатами оценки, предоставляемыми руководителями нижестоящих функциональных подразделений. «Отсюда топ-менеджеры неизбежно попадают в информационную зависимость от своих подчиненных. К тому же, не имея объективных критериев оценки достоверности поступающей к ним информации, они принимают неадекватные ситуации решения»178. Чтобы избежать этого, мы предлагаем к рассмотрению идею создания автономной службы КР, которая (помимо устранения различного рода информационных зависимостей) способна обеспечить руководство необходимой качественной бизнес-информацией.

В небольшой компании, обладающей невысокой коммуникационной активностью, данный процесс может быть реализован одним или несколькими работниками. Так, Х. Беруэлл179, например, предлагает следующий перечень специалистов, выполняющих функции КР:

– значимые фигуры, отвечающие за рост и развитие;

– аналитики;

– сотрудники отдела маркетинга, стратегического планирования, продаж и т.п.;

– предприниматели при открытии нового дела;

– независимые консультанты, консалтинговые фирмы.

Нам представляется перспективным наделять полномочиями по сбору и обработке конкурентной информации представителя маркетингового отдела, который обладает опытом исследовательской и информационно-аналитической работы изучения рынка и коммуникационной деятельности.

На крупных предприятиях реализацией КР-проектов могут быть заняты целые группы по анализу конкурентов (например, входящие в состав отдела планирования). Дональд А. Маршанд180 предлагает рассмотреть три системы построения КР-отдела, структура которого зависит от особенностей и возможностей конкретной организации (табл. 10):

  • Централизованная схема, характеризующаяся автономностью функциональных подразделений, которые действуют в основном в собственных интересах. Эффективна в случаях, когда речь идет об определенных решениях, которые должны быть приняты руководителем.

  • Децентрализованная структура. В случае децентрализации предусматривается некоторое руководящее звено при генеральном директоре в виде отдела, которое осуществляет анализ и обработку данных совместно с другими командами в интересах всех подразделений компании.

  • Смешанная.


Таблица 10 – Два полярных подхода к организации конкурентной разведки181

Ключевые параметры

Установка на централизацию

Установка на децентрализацию

1. Информационная культура

Информация используется для осуществления контроля и не предназначена для свободного распространения внутри компании и среди поставщиков, потребителей и других заинтересованных организаций

Обмен

информацией

2. Цель разведки

Принятие ключевых решений. Целью сбора информации является подготовка стратегических решений, а не развитие культуры изучения, исследования и предугадывания будущих изменений

Предугадывание

будущего

3. Структура

Вертикальная: периферийные группы передают информацию в центр для обзора и истолкования. При большей степени децентрализации возможен горизонтальный обмен информацией между менеджерами временных, частично пересекающихся групп

Горизонтальная

Продолжение табл. 10

Ключевые параметры

Установка на централизацию

Установка на децентрализацию

4. Процесс

Узконаправленный

Широкий поиск: специалисты принимают участие на всех этапах информационного процесса, а при большей степени децентрализации взаимодействие между частично пересекающимися группами менеджеров и служащих дает высокое качество информационного обеспечения

5. Задачи

Информационное обслуживание потребностей высшего руководства

Интеллектуальный рост всех уровней управления

6. Временной горизонт анализа

Кратко-

и среднесрочный

Средне-

и долгосрочный

7. Роль информационных технологий

Операционная

Стратегическая

8. Память организации

Централизованна,

узко целенаправленна

Рассредоточена и объемна, более широко отвечает потребностям менеджеров всех

уровней


Дональд А. Маршанд предлагает руководителям отказаться от жесткого контроля над информационными процессами, с целью стимулирования творческого воображения менеджеров, чтобы разнообразить гипотезы и сценарии будущего развития. Эта идея выглядит достаточно парадоксальной внешне, тем не менее, такой подход к организации информационно-аналитической работы «гармонирует с представлением о компании как организации, пребывающей в процессе непрерывного обучения, которая посвящает немалые усилия сбору, обмену и использованию разнообразной стратегической информации, чтобы выковывать собственное будущее»182.

Заслуживающей внимания является структура отдела КР, предложенная Б.И. Лифляндчиком и Н.П. Лиходедовым183, подход которых основывается на стратегии фирмы, ее размере, структуре и условиях среды. Для небольшой фирмы авторы предлагают одно специализированное аналитическое подразделение – службу КР, которая находится в непосредственном подчинении руководителя.

На рисунке 18 изображена упрощенная двухуровневая структура организации КР. В зависимости от масштаба деятельности компании, возможно большее число уровней (например центральная служба – служба отделения – служба бизнес-единицы).

При такой структуре построения отдела КР возможным (а в некоторых случаях рекомендуемым) является привлечение к сотрудничеству «внешних агентов», которые могут работать в режиме консультантов, самостоятельно проводящих оценку доступности сведений и степени необходимости в них.

Главная функция службы КР, согласно такой структуре организации информационно-аналитического обеспечения, заключается в сборе данных и их аналитической обработке с последующим предоставлением полученных выводов менеджерам высшего уровня управления (МВУУ), на которых возложена ответственность за принятие управленческих решений.


Аналитическая информация

Аналитическая информация

Данные

Данные

Данные

ПОЛЬЗОВАТЕЛИ

МВУУ фирмы

Анализ

Сбор данных

База данных

Распространение материалов КР по

подразделениям


Служба КР фирмы


Маркетинг


Анализ

Сбор данных

МВУУ


НИОКР


Анализ

Сбор данных

МВУУ

Виды взаимодействия:

Управление

Координация действий

Передача информации

Данные


Рисунок 18 – Вариант структуры службы конкурентной разведки

для малого предприятия


В достаточно крупных фирмах (особенно в фирмах с высокой степенью диверсификации и/или территориальной разобщенности) видится целесообразным использование структуры, показанной на рисунке 19. Согласно рисунку, каждое крупное подразделение фирмы имеет в своем составе службу КР, выполняющую те же функции, что и центральная служба КР, но в интересах менеджера высшего уровня управления данного подразделения. Каждая такая служба КР координирует обмен аналитическими данными со службами КР вышестоящих и/или нижестоящих структурных подразделений. Подобно предыдущему варианту организации КР-деятельности в компании, информационно-аналитический обмен между службами различного уровня должен быть взаимовыгодным.

Аналитическая информация

Аналитическая информация

Виды взаимодействия:

Управление

Координация действий

Передача информации

Сбор данных

База данных

Анализ

ПОЛЬЗОВАТЕЛИ

МВУ фирмы

ПОЛЬЗОВАТЕЛИ

МВУУ отделения 2

ПОЛЬЗОВАТЕЛИ

МВУУ отделения 1

Сбор данных

База данных

Анализ

Служба КР

отделения 1

Сбор данных

База данных

Анализ

Служба КР

отделения 2

Служба КР фирмы


Рисунок 19 – Структура служб конкурентной разведки

в крупной фирме

Необходимым условием работы службы КР является тесное сотрудничество с другими подразделениями фирмы, с которыми происходит взаимообмен необходимыми данными. Базы данных позволяют иметь оперативный доступ к необходимой информации другим подразделениям компании для своей собственной аналитической работы: для анализа рынка в подразделении маркетинга или оценки различных вариантов конструкции нового изделия в службе НИОКР и др.

При этом, учитывая конкретные особенности информационных ресурсов компании, часть функций по сбору и обработке информации может быть возложена на другие структурные единицы, например, на подразделение информационных технологий. Разумеется, для этого необходима предельно тесная координация работы этих служб для максимально эффективного взаимовыгодного процесса обмена информацией.

Реалии современной действительности таковы, что было бы неправильным говорить о крайней необходимости создания отдела КР на всех предприятиях. Как показал проведенный «Бизнес-журналом» опрос экспертов, «деловой разведкой пользуются в основном компании среднего и крупного бизнеса. Объяснение простое: чтобы ежедневно анализировать сотни страниц легальной информации, необходимо содержать целый отдел. Причем работать в нем должны опытные аналитики, способные выискивать в горах макулатуры крупицы ценной информации и выстраивать на их основе логические цепочки. А это подразумевает несколько более высокий уровень оплаты труда и социальных гарантий»184. По словам А.И. Доронина, предприятие должно брать на себя функции, которыми оно занимается постоянно, которые требуют повседневного внимания, задачи мелкого и среднего уровня. Но на практике иногда возникают сложные, глобальные проблемы, справиться с которыми собственными силами нельзя. Тогда целесообразно поручить это дело специалистам со стороны. Сложные задачи должны решать крупные информационно-аналитические агентства, которые смогут глубоко и профессионально исследовать проблему.

Поэтому оправданно и даже рекомендуется для тех компаний, у которых нет возможности на постоянной основе отслеживать все тенденции и процессы рыночной среды, обращаться к специализированным компаниям, которые профессионально занимаются исследованиями в сфере КР. Например, такие задачи, как сложное программное обеспечение, накопление большого объема внешней информации, программирование с использованием искусственного интеллекта, Data Mining185, независимая оценка внутрикорпоративных процессов, по мнению Е.П. Ворониной186, служба КР компании должна делегировать внешним экспертам187.

На сегодняшний день существует значительное количество консалтинговых фирм, предоставляющих услуги по КР (см. табл. 11). Можно отметить и другие субъекты, которые способны взять на аутсорсинг задачи, связанные с изучением конкурентной среды: службы безопасности, информационно-аналитические службы и частные детективные агентства.

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   17

Похожие:

Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде iconУправление маркетинговой функцией
Маркетинг рассматривается как одна из важнейших функций менеджмента предприятия. Управление маркетинговой функцией заключается в...
Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде iconИсследование факторов, определяющих эффективное заключение международных сделок с использованием элементов маркетинга. Курс «Международный меркетинг»
«Международный меркетинг» формирование у студентов представления о коммерческой деятельности с использованием маркетинга в условиях...
Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде iconРазвитие Маркетинговой Деятельности вуза в условиях конкурентной среды: функционально-управленческий подход
Специальность: 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (экoнoмикa, opгaнизaция и упpaвлeниe пpeдпpиятиями, oтpacлями,...
Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде iconИсследование маркетинговой деятельности фирмы
Целью дипломной работы является анализ маркетинговой деятельности, на примере оптово розничного предприятия ООО «Эмак», и разработка...
Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде iconПрограмма вступительных испытаний в магистратуру «Функционирование фирмы в условиях рынка» Утверждено на заседании ученого совета университета (протокол №6 от 25. 01. 2012)
Методы сбора маркетинговой информации: кабинетные и полевые исследования. Сущность и характеристика
Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде iconФормирование маркетинговой коммуникационной политики предпринимательских структур с применением информационно-коммуникационных технологий

Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде iconСообщества практики как вид неформального профессионального коллектива в конкурентной среде экономики знаний
Диссертация выполнена на кафедре экономической социологии и маркетинга социологического факультета Московского государственного университета...
Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде icon«Маркетинг в сксиТ»
Взаимосвязь предприятия и маркетинговой среды. Методики изучения маркетинговой среды (swot, pest,… анализ)
Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде icon«Маркетинг»
Взаимосвязь предприятия и маркетинговой среды. Методики изучения маркетинговой среды (swot, pest,… анализ)
Формирование и функционирование конкурентной разведки в маркетинговой среде iconМаркетинговая среда бизнес-сайтов
В статье предложена периодичность проведения анализа элементов маркетинговой среды бизнес-сайтов, сформулированы блоки маркетинговой...
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib.znate.ru 2014
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница