Название дипломной работы




НазваниеНазвание дипломной работы
страница7/8
Дата18.04.2013
Размер0.89 Mb.
ТипДиплом
1   2   3   4   5   6   7   8

3.5.1 Планирование процесса самооценки СФ РГУИТП

Аналогично процессу внутреннего аудита на этапе планирования процесса самооценки для определения его характеристик, входов, выходов и показателей результативности удобно построить карту процесса (см. рисунок 16).

Для наглядного определения информационных потоков процесс самооценки вуза может быть представлен в виде модели процесса в нотации IDEF0 (см. рисунок 17).


Цель процесса

Наименование процесса

Оценка уровня зрелости системы менеджмента качества вуза

Анализ со стороны руководства

Владелец процесса

Руководитель процесса

Исполнители

Директор СФРГУИТП

Заместитель директора –

Менеджер по качеству

Члены целевой группы

Входы процесса

Выходы процесса

- Мнения руководителей всех уровней о применяемых принципах и методах в деятельности вуза,

- Документация СМК и др.

- Информация о результатах деятельности вуза, основанная на свидетельствах (решение директора, Совета филиала, результаты анкетирования персонала, потребителей, рекламации от потребителей, отчеты об аудитах, отчеты о выполнении работ и другие свидетельства улучшений и результативности процессов)

Отчет о самооценки вуза, содержащий агрегированные мнения персонала о деятельности вуза и данные о ее результативности


Поставщики процесса

Потребители процесса

Руководители вуза всех уровней

Директор СФ РГУИТП

Управление

Внутреннее

Внешнее

-целевая программа вуза «Качество» на 200_7 год

-приказ директора о проведении самооценки вуза

Модель оценки системы менеджмента качества вуза

Ресурсы

Людские ресурсы (целевая группа, персонал проверяемых подразделений)

Материальные ресурсы (средства связи, расходные материалы, оргтехника, помещения)

Временные, административные и информационные ресурсы

Показатели процесса и критерии его результативности

  • Полнота охвата подразделений

  • Степень личного участия высшего руководства в анкетировании

  • Степень участия руководителей среднего звена

  • Степень участия персонала

  • Число совещаний по самооценке

  • Соответствие содержания программы обучения методике самооценки требованиям модели оценки

  • Эффективность каналов информирования персонала о самооценке

  • Срок проведения самооценки
Рисунок 16 – Карта процесса самооценки в СФ РГУИТП



Рисунок 17 – IDEF-модель процесса самооценки вуза

3.5.2 Этап обеспечения процесса самооценки СФ РГУИТП

Процедура проведения самооценки в вузе, на мой взгляд, удачно описана в статье И.Т. Заики «Процесс самооценки в вузе» ("Методы менеджмента качества" № 5, 2007), ее легко можно адаптировать для любого вуза, в том числе и для СФ РГУИТП.

Процесс самооценки в СФ РГУИТП должен представлять собой последовательность действий, начиная от принятия со стороны директора решения по вопросу проведения самооценки и заканчивая утверждением директором отчета.

В рамках самооценки по критериям модели совершенствования ОУ руководители вуза всех уровней и исполнители заполняют опросные листы по каждой из составляющих критериев модели, включающие некоторое число вопросов, которые отражают степень применения принципов менеджмента качества в вузе. Данные, полученные после заполнения опросных листов, подкрепляются количественными результатами, собираемыми на основе отчетных данных вуза.

Время, отводимое на проведение самооценки, зависит от размера вуза, его организационной структуры, коммуникационных связей между подразделениями, доступности данных и уровня компетентности персонала. Предполагается, что оно не должно превышать трех месяцев.

Процесс самооценки наиболее эффективен, если в вузе налажена строгая отчетность за организацию сбора данных, заполнение опросных листов, анализ данных, т.е. организованы соответствующие подразделения или назначены ответственные.

Для проведения самооценки в СФ РГУИТП следует сформировать центральную команду, руководителем которой должен быть представитель высшего руководства. Чтобы гарантировать результативность оценки, состав центральной команды должен комплектоваться из числа представителей разных подразделений (руководителей и специалистов) всех уровней принятия и исполнения решений, т.е. по диагональному принципу.

Основными критериями при отборе членов центральной команды (кроме статуса и функциональных обязанностей) должны быть наличие способностей к системному анализу, командной работе и критический взгляд на состояние дел, выраженный в способности формулировать вопросы по существу.

В зону ответственности центральной команды должно входить руководство процессом самооценки, проведение обучения и необходимых консультаций, промежуточных и заключительного совещаний, обработка опросных листов, оценка взаимосвязей, агрегирование полученной информации и составление сводного от­чета по установленной форме. Центральная группа должна нести ответственность за реализацию данной методологии в вузе с тем, чтобы избежать конфликт­ных ситуаций, приводящих к искажению результатов самооценки и других негативных явлений, связанных с ошибками и просчетами в деятельности вуза, посколь­ку они в будущем могут стать поводом для сопротивле­ния любым нововведениям и инициативам.

Руководители обычно склонны описывать ситуацию, не такой, какая она есть, а такой, «какой она должна быть». На них неизбежно влияют их собственные старания сделать ее таковой, в то время как персонал стремится описать ситуацию такой, «какой она воспринимается ими». Для учета мнений всего персонала вуза, его следует раз­делить на группы по иерархическому принципу. Для СФ РГУИТП это:

Макроуровень:

  • директор и заместители директора, главная задача которых со­стоит в определении политики, стратегий, в том числе ключевых;

  • руководители ключевых подразделений служб управления, главная задача которых состоит в определении процессов, подходов и средств, определяющих характер и качество процессов и результатов, в том числе ключевых.

Микроуровень:

  • заведующие кафедрами и руководители подразде­лений служб управления, которые играют важную роль в функционировании процессов вуза;

  • исполнители из числа подразделений служб управления.

К ключевым подразделениям, как правило, относятся учебное и научное управления, управление информацией, подразделения, отвечающие за подготов­ку научных кадров и повышение квалификации пре­подавателей и сотрудников, кадровая служба, службы маркетинга, менеджмента качества, социального раз­вития и охраны труда.

Такое разделение персонала позволит получить наи­более ясную картину состояния уровня зрелости систе­мы менеджмента качества, поскольку ответы персонала всех уровней на одинаковые вопросы опросного листа будут дополнять друг друга. Таким образом, информа­ция по каждой из составляющей критериев группы «Возможности» модели совершенствования будет состоять из информации (мнений), полученной от руководителей, и информации, полученной от персонала.

Агрегирование информации заключается в усреднении мнений (выработке общего мнения) руководителей и персонала. Преимущество такой двусторонней системы самооценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел в вузе представлению персонала, и максимально сблизить их в процессе самооценки. Это является важным элементом самооценки, поскольку позволяет оценить величину разброса мнений разных ка­тегорий персонала. Показатели, по которым будут по­лучены разнополярные мнения, требуют внеочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улуч­шения, в том числе и сама самооценка, будут неадекватно восприняты персоналом, что скажется на ее результативности.

Учитывая неодинаковую степень занятости и до­ступности руководителей всех уровней, следует ис­пользовать различные механизмы их вовлечения в процесс самооценки.

Директора и заместителей директора СФ РГУИТП целесообразно интервьюи­ровать с помощью опросных листов группы показателей «Возможности». Они могут быть опрошены либо все вместе, либо по отдельности.

Руководителей ключевых подразделений служб управления следует разбить на целевые группы (по со­держанию показателей) и провести их анкетирование с помощью опросных листов по критериям группы «Воз­можности» перекрестно (смежные подразделения) только после обработки данных опросов заместителей директора.

Целевые группы должны быть сформированы таким образом, чтобы обеспечить надлежащее представительство подразделений в развертывании принципов и подходов к дея­тельности вуза, определенных высшим руководством на кон­цептуальном уровне.

Организационная структура в СФ РГУИТП построена по функциональному признаку, процессное управление еще только осваивается. Поэтому смысл разбиения на целевые группы – определить подходы к управлению сквозными процессами, в которых задействованы подразделения разной подчиненности и разных уров­ней управления, т. е. смежные подразделения. Только таким образом можно выявить проблемные зоны вза­имодействия подразделений при управлении сквозными процессами, согласовать их и описать развертывание подхода на тактическом уровне. При развертывании подходы агрегируются.

Стратегический уровень — это уровень высшего ру­ководства, которое определяет направления деятельности и цели, поэтому их роль заклю­чается в описании концепции подхода, после чего можно говорить о том, как эта концепция на тактическом уровне претворяется в жизнь, т.е. развертывается. Таким образом, высшее руководство будет максимально вовлечено в процесс самооценки и увидит его преимущества.

Членам центральной группы, координирующей процесс самооценки, следует использовать приемлемые методы и инструменты, чтобы удостовериться, что заполнение анкет осуществляется лично руководителями ключевых подразделений (без привлечения сотрудников). Руководителям ключевых подразделений целесообразно рассылать уже заполненные директором, его заместителями и руководителями ключевых подразделений опросные листы. Их основной задачей является сбор информации о результативности использования имеющихся возможно­стей (критерии группы «Результаты»). Руководители подразделений могут привлекать сотрудников, отвечающих за ведение отчетности по направлениям деятельности. Информация о результативности использования имеющихся возможностей представляется в графическом виде и должна иллюстрировать положи­тельные тенденции, степень достижения поставленных целей и сравнение результатов с достижениями лучших вузов по данным показателям (если их можно проиллюстрировать, то это свидетельствует о налаженной в вузе отчетности и поддержании соответствующих баз данных для сравнения. Таким образом, основной объем работ по заполнению опросных листов, а значит, ответственность за достоверность информации приходится на руководителей подразделений, в том числе ключевых, тем самым, повышая их роль и степень ответственности и вовлеченности.

Руководитель каждого подразделения любого уровня должен отредактировать ответы в опросном листе таким образом, чтобы они четко отражали существующее положение дел и позволяли оценить тенденции развития системы менеджмента качества.

Чем дальше будет идти процесс оценки, тем больше участники будут стремиться сосредоточиться на отдельных видах деятельности, упуская из вида всю систему. Однако работа в команде и постоянное общение поможет им поддерживать системный подход к самооценке. Таким образом, при разработке плана мероприятий необходимо предусмотреть промежуточные совещания, на которых может выявиться потребность в редактировании ответов. Эта практика требует времени, значительного усердия, однако она позволяет увидеть, что собой представляет вуз как система. Кроме того, при таком подходе может быть достигнута максимальная интеграция оценок (а не просто их объединение).

Планом проведения самооценки должна быть достигнута максимально возможная степень использования процессного подхода участниками смежных подразделений для оценки взаимосвязей элементов системы менеджмента вуза. После того как будет собрана вся необходимая информация по критериям «Возможности» и «Результаты» центральная команда на основе оценки взаимосвязей обобщает все данные ив месте с руководителями всех уровней определяет наибольшее расхождение с целями, определенными в группе показателей « Возможности».

При формировании сводного отчета центральной группе следует:

  • агрегировать оценки на макроуровне по всем составляющим показателей;

  • определить наиболее результативные виды деятель­ности (важные для реализации политики и страте­гии вуза), демонстрирующие лучшие достижения в динамике;

  • составить и оформить итоговый отчет по само­оценке;

  • при необходимости провести итоговое совещание со всеми участниками самооценки;

  • согласовать отчет с заместителями директора и утвердить его у директора.

Описанная процедура самооценки может приме­няться и для премиальных моделей. Ее использование будет оказывать большое воздействие на культуру СФ РГУИТП, поскольку будет способствовать распростране­нию аналитической культуры, наличие которой служит необходимым предварительным условием для превращения вуза в самообучающуюся организацию. Используя лучшие методологические решения, можно выбрать те из них (или отдельные их элементы), которые могут оказаться наи­более эффективными для обеспечения достоверности полученных результатов оценивания в рамках процедуры государственной аккредитации вуза.


4 Определение экономической эффективности процесса совершенствования системы управления СФ РГУИТП

Эффективность, согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9000-2001, - соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Для любого проекта эффективность выражается отношением полученного результата к произведенным затратам:

Результативность определяется стандартом ГОСТ Р ИСО 9000-2001 как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Согласно проекту стандарта ИСО (ИСО/ТО 10014:1998 "Руководящие принципы управления экономикой качества"), устанавливающего требования к управлению экономическими аспектами систем менеджмента качества, организации следует идентифицировать и контролировать затраты, связанные с каждой операцией выбранных процессов. Затраты могут включать прямые и косвенные трудозатраты, затраты на материалы, оборудование, накладные расходы и т.д.

Данные о затратах могут быть выделены из существующей системы финансового контроля и дополнены оперативными данными. Данные, выделенные из других источников, могут быть определены количественно и использованы организацией. Затраты, которые нельзя легко связать с отдельными элементами стоимости, следует оценивать. Если такие затраты значительны, их следует соответствующим образом зафиксировать.

В настоящее время существует несколько подходов к классификации затрат, а именно: модель затрат на качество PAF (Prevention-Appraisal—Failure, или Предотвращение-Оценка-Отказ); модель стоимости процесса; модель затрат, связанных с плохим качеством. Для определения и классификации затрат на совершенствование менеджмента процессов управления я считаю целесообразным применить PAF-модель.

4.1 Оценка затрат, связанных с качеством, по модели PAF

4.1.1. Классификация затрат, связанных с качеством

Классификация затрат, связанных с качеством, используемая в модели PAF, приведена на рисунке 18.

В рамках моего дипломного проекта следует рассматривать затраты на предупреждение несоответствий, а именно: затраты на проведение внутреннего аудита и самооценки.



Рисунок 18 - Классификация затрат на качество по модели PAF

4.2 Создание экономической модели для идентификации и мониторинга затрат на процесс

Экономическая модель может быть создана для любого процесса в организации. Она может быть использована для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов организации, таких, как подготовка персонала, анализ системы менеджмента качества или проектирование новой продукции. Порядок формирования и применения в организации экономической модели процесса приведен на рисунке 19. При этом первое, что необходимо сделать после того, как определен состав процессов системы менеджмента качества, - это определить основные характеристики каждого процесса.



Рисунок 19 - Порядок применения в организации экономической модели процесса

После того, как определены характеристики процессов и построена процессная модель (модель взаимодействия процессов СМК), необходимо идентифицировать и классифицировать затраты на процесс.

Затраты на процесс складываются из затрат на соответствие процесса и затрат вследствие несоответствия и составляют полную стоимость процесса. Затраты на соответствие – затраты, необходимые для исполнения всех установленных и предлагаемых потребностей заказчиков при отсутствии недостатков в существующем процессе. Затраты вследствие несоответствия – стоимость затраченных времени, материалов, ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления неудовлетворительной продукции и услуг (британский стандарт BS6143:1992 "Руководство по экономике качества").

Затраты, возникающие сверх затрат на процесс, эффективность которого максимальна, являются затратами вследствие несоответствия процесса. Совершенствование процесса приведет к повышению его эффективности, а значит, к изменению соотношения "затраты на соответствие – убытки вследствие несоответствия". Все затраты, ее составляющие, будут классифицироваться по принципу "полезности".

Следующими этапами применения экономической модели процесса будут одновременный мониторинг и анализ затрат на процесс, результативности и эффективности процесса с целью определения возможностей улучшения. При обнаружении такой возможности необходимо провести экономический анализ внедрения улучшения процесса с точки зрения его целесообразности. Принцип постоянного улучшения является фундаментальным принципом построения СМК, и согласно стандарту ИСО 9000:2000, "постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как неизменную цель". Согласно этому же стандарту, под улучшением качества в первую очередь следует понимать "улучшение результативности, эффективности и улучшение прослеживаемости", а при увеличении стоимости процесса эффективность может снижаться. Поэтому этап оценивания экономической целесообразности улучшений является одним из самых важных.

4.2.1 Разработка экономической модели процесса "Внутренний аудит" в СФ РГУИТП

Целью процесса «внутренний аудит» является обеспечение уверенности в том, что система менеджмента качества соответствует установленным требованиям, эффективно внедрена и поддерживается в рабочем состоянии. Виды деятельности, составляющие процесс:

  • планирование аудитов (составление программы и планов аудиторских проверок),

  • проведение аудиторских проверок,

  • регистрация результатов аудиторской проверки,

  • контролирование аудитов (соблюдение сроков аудиторских проверок, правильности проведения аудиторских проверок, выполнение корректирующих и предупреждающих действий),

  • анализ и оценивание результатов аудита.

Таким образом, результатами процесса будут:

  • выполнение всех видов деятельности, составляющих процесс;

  • достижение цели аудита, а значит, выполнение программ и планов аудитов (это подтверждает выполнение деятельности по проведению аудитов) и отсутствие несоответствий при проведении внешних аудитов или повторных внутренних аудитов (это подтверждает достижение цели процесса).

Что касается показателей эффективности, то это, как было сказано выше, относительный эффект процесса, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусловившим (обеспечившим) его получение. А следовательно, для того, чтобы определить эффективность процесса, необходимо знать стоимость процесса (то есть полные затраты на процесс) и прибыль организации, полученную в результате функционирования процесса. Стоимость процесса «внутренние аудиты» будет складываться из:

  1. заработной платы аудиторов на время проведения аудита;

  2. бонусов и других вознаграждений аудиторам;

  3. заработной платы руководителя службы внутреннего аудита (или руководителя процесса) на время проведения проверки;

  4. затрат на приобретение стандартов и других документов, необходимых для работы аудиторов;

  5. затрат на обучение и переподготовку аудиторов;

  6. затраты на тиражирование документов аудиторской проверки;

  7. затраты на информирование персонала о результатах аудиторской проверки; упущенной выгоды в связи с отвлечением персонала от выполнения основных обязанностей;

  8. затрат на контроль исполнения процедур аудита и затрат на повторные аудиты, проводимые из-за нарушений процедур аудита или низкой компетентности аудиторов при проведении первичной проверки (принцип классификации и определения затрат на качество будет рассмотрен ниже).

Примерно по такой же схеме можно построить эконом. модель и для процесса самооценки СФ РГУИТП.

Экономическим результатом деятельности по проведению внутренних аудитов будет суммарная выгода от улучшения процессов (регулярное проведение внутренних аудитов поможет избежать дублирование функций управления, сократить непроизводительность затрат временных и интеллектуальных ресурсов) и дополнительная полученная прибыль от того, что несоответствия процесса были устранены в результате проведения аудитов.

Вообще, проведение предупреждающих мероприятий, к коим относятся процессы внутреннего аудита и самооценки, корректирует характер и распределение затрат на обеспечение качества (см. рисунок 20).



Рисунок 20 - Изменение затрат на качество по мере его улучшения

Отношение результата к затратам и будет показателем эффективности процесса. При этом, чем больше будет значение показателя эффективности, тем лучше (эффективнее) функционирует процесс внутреннего аудита (критичное значение показателя эффективности будет 1, при эффективности меньше или равной единице процесс не эффективен). Экономическая модель процесса внутреннего аудита может быть представлена в виде карты, приведенной на рисунке 21.



Рисунок 21 - Экономическая модель процесса внутреннего аудита

Как видно, сформулировать показатели результативности и эффективности не столь сложно. Наибольшие сложности вызывает определение численных значений показателей результативности и эффективности процесса, особенно для вспомогательных процессов и процессов менеджмента организации, к которым и относится процесс «внутренне аудиты». Эти сложности обусловлены тем, что на основании данных бухгалтерского учета не для всех процессов возможно определить их стоимость, особенно когда появляются оценочные статьи затрат, такие как, например, упущенная выгода или затраты на информационное обеспечение.


5 Экологическая часть: применение методов оценки качества к системе безопасности и охраны труда СФ РГУИТП

5.1 Описание существующей системы обеспечения безопасности и охраны труда СФ РГУИТП

Безопасность образовательного учреждения - это условия сохранения жизни и здоровья обучающихся, воспитанников и работников, а также материальных ценностей образовательного учреждения от возможных несчастных случаев, пожаров, аварий и других чрезвычайных ситуаций.

Система управления охраной труда – это часть общей системы управления (менеджмента) в организации, обеспечивающей управление рисками в области охраны труда, связанными с деятельностью организации. Как уже было сказано, СФ РГУИТП базируется на территории НовГУ, поэтому система обеспечения безопасности и охраны труда филиала и НовГУ является общей. Система обеспечения безопасности и охраны труда в НовГУ представлена двумя структурными подразделениями: управление безопасности и связи и управление охраны труда.

5.1.1 Общие сведения об управлении безопасности и связи

Управление безопасности и связи является структурным подразделением университета, подчиненным непосредственно ректору новгородского Университета.

  Управление состоит из: общего отдела; отдела связи; отдела пожарно-охранной сигнализации.

Управление в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, Уставом НовГУ, правилами внутреннего распорядка НовГУ, Положением об Управлении, и иными локальными актами Университета.

5.1.2 Общие сведения об управлении охраны труда

Основные направления работы: контроль за соблюдением нормативно-правовых актов по ОТ;     оперативный контроль за состоянием охраны, условий труда и учебы;     организация профилактической работы по снижению травматизма;     организация проведения инструктажей, обучения, проверки знаний по ОТ работников.

5.2 Аудит системы управления безопасностью и охраной труда

Разработанная мною и рекомендуемая к использованию документированная процедура «Внутренний аудит» может применяться и к системе управления охраной труда, так как она разработана на основе стандарта ИСО 19011, носящего название «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента». Кроме того, международный стандарт МОТ-СУОТ 2001 (ILO-OSH 2001) «Руководство по системам управления безопасностью и охраной труда», который СФ РГУИТП может использовать как уникальный и мощный инструмент для установления на долгосрочной основе культуры безопасности и охраны труда, содержит раздел «Проверка/Аудит», который включает в себя следующие пункты:

1. Должны быть установлены мероприятия по периодическому проведению проверок/аудита с целью определения, являются ли система управления охраной труда и ее элементы уместными, адекватными и эффективными для обеспечения безопасности и охраны здоровья работников и предотвращения инцидентов.
2. Должны быть разработаны политика и программа проверок/аудита, включающие определение компетенции проверяющего/аудитора, масштаб проверки/аудита, частоту проведения проверок/аудитов, методологию проверок/аудита и формы отчетности.

3. Проверка/аудит включает оценку элементов системы управления охраны труда в организации, или их подсистем, в зависимости от целесообразности. Аудит должен охватывать: а) политику по охране труда; б) участие работников; в) обязанности и ответственность; г) компетентность и подготовку; д) документацию системы управления охраной труда; е) передачу и обмен информацией; ж) планирование, развитие и осуществление СУОТ; з) предупредительные и регулирующие меры; и) управление изменениями; к) предупреждение аварийных ситуаций, готовность к ним и реагирование; л) снабжение; м) подрядные работы;

н) мониторинг исполнения и оценку результативности; о) расследование связанных с работой травм, ухудшений здоровья, болезней и инцидентов и их воздействие на деятельность по обеспечению безопасности и охране здоровья; п) проверку/аудит; р) анализ эффективности СУОТ руководством; с)  предупредительные и корректирующие действия; т) непрерывное совершенствование; у) любые другие цели и объекты проверки/аудита, в зависимости от целесообразности.

4. В выводах проверки/аудита должно быть определено являются ли осуществляемые элементы системы управления охраны труда или их подсистемы: а) эффективными для осуществления политики и целей организации по охране труда; б) эффективными для содействия полному участию работников; в) реагирующими на оценку результативности деятельности по охране труда и предыдущих проверок/аудитов; г) обеспечивающими организации достижение соответствия с относящимися к делу национальными законами и правилами; д) достигающими цели непрерывного совершенствования и передового опыта по охране труда.

5. Аудит должен проводиться компетентными, не связанными с проверяемой деятельностью лицами, работающими или не работающими в организации.

6. Результаты проверки/аудита и выводы проверки/аудита должны быть доведены до лиц, ответственных за корректирующие мероприятия.

7. Консультации по выбору аудитора и все этапы проверки/аудита на рабочем месте, включая анализ результатов, предполагают участие работников в должном порядке.

Заключение

В ходе процесса работы над дипломным проектом были достигнуты поставленные цель и задачи, а именно:

  • Существующая в СФ РГУИТП система управления была изучена и проанализирована с помощью проведения самооценки по критериям качества, в связи с чем был проведен достаточно подробный анализ методов самооценки, был обоснован выбор метода проведения самооценки и модели совершенствования, по критериям которой и проводилась комплексная самооценка, состоящая из предварительной экспресс-самооценки системы управления СФ РГУИТП по критериям модели совершенствования, предложенной Европейским фондом управления качества (EFQM) и адаптированная МИСиС (Управление стратегического развития) к высшему учебному заведению и более подробной самооценки по критериям модели внутривузовской системы менеджмента качества высшего профессионального образования, предложенная СПБГЭТУ «ЛЭТИ».

  • После обработки данных, полученных в ходе проведения комплексной самооценки мною был проведен сравнительный анализ полученных значений показателей для СФ РГУИТП со средними значениями для вузов России: результаты экспресс-самооценки СФ РГУИТП сравнивались с результатами экспресс-самооценки состояния вузов России за период 2001-2005 гг., а результаты подробной самооценки я сравнила с результатами для 25 вузов России, принимавших участие в пилотной апробации методики самооценки вуза на базе новой модели СМК, разработанной «ЛЭТИ»;

  • С помощью статистических методов были выявлены критически слабые стороны системы управления СФ РГУИТП в области менеджмента качества, требующие определения путей для последующего улучшения;

  • После определения стратегий дальнейшего совершенствования системы управления СФ РГУИТП были разработаны практические рекомендации по улучшению менеджмента процессов СФ РГУИТП, а именно:

    • был определен ход улучшения менеджмента процесса «Внедрение процессного подхода» в СФ РГУИТП, в связи с чем была определена сущность процессного подхода в управлении вуза, учитывая специфику образовательной деятельности, требования ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также критерии и подкритерии модели совершенства были проклассифицированы процессы СФ РГУИТП;

    • процесс «внутренние аудиты (проверки) и самооценка вуза и его структурных подразделений» был разбит на 2 подпроцесса: «внутренние аудиты (проверки)» и «самооценка». Такое разделение было обосновано с помощью проведения сравнительного анализа подхода, ориентированного на приведение в соответствие, и подхода, ориентированного на улучшения (т.е. модели ИСО серии 9000:2000 и модели совершенства);

    • даны непосредственно рекомендации по проведению внутренних аудитов в СФ РГУИТП, в связи с чем для определения целей процесса, входов и выходов процесса, владельца, руководителя и участников процесса, нормативных документов, регулирующих процесс, ресурсов (финансовых, технологических, материальных, трудовых и информационных, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы) была простроена карта процесса внутренних аудитов в вузе, для определения информационных потоков этого процесса построена IDEF-модель. Также мною была построена причинно-следственная диаграмма для определения факторов, влияющих на процесс проведения внутреннего аудита в вузе. В качестве рекомендаций по практическому применению была разработана документированная процедура «Внутренний аудит» для СФ РГУИТП;

    • были даны подробные рекомендации по проведению комплексной самооценки СФ РГУИТП. Предварительно, также как и для процесса внутренних аудитов были построены карта процесса и IDEF-модель процесса самооценки. Приведено непосредственно описание рекомендуемого процесса самооценки в СФ РГУИТП.

  • Была определена экономическая эффективность процесса совершенствования системы управления СФ РГУИТП. Для классификации затрат, связанных с реализацией предложенных мною рекомендаций по совершенствованию менеджмента процессов была использована PAF-модель, для определения затрат, связанных с внедрением предложенных рекомендаций, была разработана экономическая модель процесса "Внутренний аудит" в СФ РГУИТП.

  • Было дано краткое описание существующей системы обеспечения безопасности и охраны труда СФ РГУИТП и рассмотрена возможность применения предложенных мною рекомендаций к этой системе, а именно проведение процесса внутренних аудитов системы управления безопасностью и охраной труда филиала.



6. Список литературы


  1. Отчет о результатах самообследования деятельности Северного филиала в г. Великий Новгород Российского Государственного университета инновационных технологий предпринимательства, 2006.

  2. Маслов Д.В., Шестаков А.Л., Мидхерст Д. Полезная модель ЕFQМ: профилактика системы управления // Методы менеджмента качества.- 2006.- № 7

  3. Адлер Ю.П и др. Структурирование функции качества в высшем образовании // Контроль. Диагностика. – 2004. - №3.

  4. Азаров В.Н., Строителев В.Н., Бойцов Б.В. Новые подходы в системе подготовки и переподготовки кадров в области управления качеством // Качество, инновации, образование. - 2002.- № 2.

  5. Маслов Д.В., Мазалецкая А.Л., Стид К. Модель EFQM в российском университете // Методы менеджмента качества.- 2005.- № 12

  6. Е.И. Бабенко Система менеджмента качества в ВУЗе// Методы менеджмента качества. - 2006.-

№ 7.

  1. На пути к успеху. Развитие культуры качества в вузе/ Под общ. ред. Г.С. Поровского; НовГУ имени Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2006. – 104 с.

  2. Гавриков А.Л., Гудилов С.В., Исаев В.А., Поровский Г.С. Обеспечение качества высшего образования в Новгородском государственном университете. Серия «Библиотека Федеральной программы развития образования». - М.: ООО «Издательский дом «Новый учебник», 2004. – 154 с.

  3. Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы// Методы менеджмента качества. – 2003. - № 2
1   2   3   4   5   6   7   8

Похожие:

Название дипломной работы iconДипломной работы рабочая программа по дисциплине «Практикум по теме дипломной работы»
Практикум по теме дипломной работы (рабочая программа по дисциплине «Практикум по теме дипломной работы» для студентов 4 курса (озо,...
Название дипломной работы iconМетодические указания по выполнению дипломных работ для студентов специальности 1-25 01 08 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»
Методические указания содержат общие положения, рекомендации по выполнению дипломной работы, структуру дипломной работы, правила...
Название дипломной работы iconДипломной работы. Вшитый типографский лист «Задание»
Ниже приведен список составляющих дипломной работы, перечисленных в порядке их следования
Название дипломной работы iconНазвание дипломной работы
Анализ системы управления на предприятиях пищевой промышленности на соответствие требованиям мс исо 9001: 2000
Название дипломной работы iconГеографический подход к изучению отрасли промышленности
Цель дипломной работы: Рассмотреть проблемы черной металлургии России в условиях перехода к рыночным отношениям на примере ОАО «Северсталь»...
Название дипломной работы iconМетодические указания по оформлению дипломной работы
Квалификационные требования к дипломной работе и квалификации экономиста-математика
Название дипломной работы iconМетодические рекомендации по подготовке и защите дипломных работ
Целью выполнения дипломной работы является систематизация и закрепление знаний и практических навыков студентов. В соответствии с...
Название дипломной работы iconМетодические указания к подготовке и защите
Методические указания содержат рекомендации по организации и содержанию дипломной работы бакалавра направления подготовки «Менеджмент»...
Название дипломной работы iconОтчетов по преддипломной практике 12. 09. 2012
Орел) предоставить зав лабораторией кафедры «Информационные системы» Сафиной Н. Д. заявления в отношении темы дипломной работы (для...
Название дипломной работы iconМетодические указания По выполнению дипломной работы Для студентов высших учебных заведений
Данные методические указания содержат сведения о структуре дипломной работы, требований и нормативов по выполнению и оформлению всех...
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib.znate.ru 2014
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница