Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия




Скачать 293.52 Kb.
НазваниеОтрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия
страница1/3
Дата11.11.2012
Размер293.52 Kb.
ТипДокументы
  1   2   3
Отрывок из главы 2
«ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ»


Стратегия

Стратегия организации имеет долгосрочное воздействие на природу и характеристи­ки предприятия. В значительной степени, стратегия определяет способность организации конкурировать или, в случае некоммерческой организации, способность служить поставленной цели.

В этом разделе вы узнаете об организационной стратегии и о производственно! стратегии, и о том, как они влияют на работу предприятия. Характер стратегий организации зависит от стоящих перед ней задач.

Задачи

Задачи организации — это основа организации и причина ее существования.

Задачи организаций могут быть самыми разными, в зависимости от характера их деятельности. Для больницы цепь — оказание медицинской помощи; задачей строительной фирмы может быть, например строительство коттеджей на одну семью; а задач страховой компании может быть страхование жизни или же полный набор различи видов страхования (страховка дома, автомобиля, жизни, страхование от несчастного случая). Частью задач некоммерческих организаций должно быть предоставление услуги клиенту, в то время как частью задач коммерческих организаций должна быть: прибыль для владельцев (акционеров, партнеров).

Важно, чтобы организация имела ясную и простую формулировку своей основной цели (mission statement), формулировку, которая отвечала бы на простой вопрос: Чем мы занимаемся?

Формулировка основной задачи организации должна служить основой для определения стратегии организации, а также для принятия решений на всех уровнях. Не все организации четко формулируют свои задачи; возможно, руководство таких компаний hsi статочно хорошо понимает, насколько важной является такая формулировка, или им не совсем ясно, какие должны быть задачи. Без ясно определенной цели компания едва ли достигнет своего истинного потенциала, потому что нет основы для формулировки стратегии.

Стратегия и тактика

Формулировка общей задачи указывает общее направление для организации и помогает поставить конкретные цели деятельности организации. Например, одна цель организации может заключаться в захвате определенного процента рынка для сбыта своей продукции; другая цель может состоять в достижении определенного уровня доходности. Взятые вместе, цели и задачи дают общее правление развития организации.

Стратегия — это план достижения целей. Если считать цель организации пунктом назначения, стратегия будет дорожной картой, указывающей путь к этому месту назначения. Стратегии дают фокус для принятия производственного решения. Собственно говоря, у каждой компании есть общая стратегия — стратегия организации, относящаяся ко всему предприятию, — и функциональные стратегии, носящиеся к каждой из функциональных сфер предприятия. Функционалы стратегии лежат в основе общей стратегии организации, точно так же, как страте организации дает обеспечение целям и общей задаче компании.

Тактика — это методы и действия, выполняемые для осуществления стратегии.

Тактика более определенная по своей природе, чем стратегия, она руководит и направляет конкрет­ные действия и процессы, для которых нужны конкрет­ные и детально проработанные планы и производственные решения. Тактика — часть производственного процесса, отвечающая на конкретный вопрос «как это сделать?» (т.е. как добраться до места назначения, используя дорожную карту) — в то время как производственные операции — это фактическое осуществление тактики.

Очевидно, что в целом отношения между общей задачей организации вплоть до фактических действий, иерархичны по своей природе. Это показано на рис. 2-3.





Рис. 2-3. Планирование и принятие производственных решений
в организации имеют иерархическую структуру


Простой пример поможет увидеть эту иерархию в перспективе.


ПРИМЕР 3

Рита — ученица средней школы в Южной Калифорнии. Она хотела бы сделать карье­ру в бизнесе, иметь хорошую работу и зарабатывать достаточно денег, чтобы жить с комфортом. Возможный сценарий для достижения ее целей мог бы выглядеть так;

Общая задача: Хорошо прожить жизнь

Цель: Успешная карьера, хороший доход

Стратегия: Получить образование в колледже

Тактика: Выбрать колледж и факультет; решить, как оплачивать обучение

Действия: Поступить в колледж, купить учебники, выбрать учебную программу, учиться


Производственная стратегия

Общая стратегия организации определяет направление деятельности организации: Она охватывает всю организацию в целом. Производственная стратегия имеет меньший радиус действия и касается прежде всего собственно производственного аспекта деятельности к НИИ.

Производственная стратегия относится к изделиям, процессам, методам и ресурсам производства, качеству и ценам, срокам изготовления и графикам работы. В таблице 2-3 сравниваются задачи организации общая стратегия, производственная стратегия, тактика, и рабочие операции.





Для того, чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, важно привязать ее к общей стратегии компании; то есть эти две стратегии не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общее целое. Все это, казалось бы, очевидно, — однако на практике такое бывает далеко не всегда. Вместо этого, мы можем увидеть борьбу за власть между различными функциональными отделами компании. Эта борьба вредна для организации, потому что она настраивает функциональные подразделения друг против друга, вместо того чтобы сфокусировать их энергию на достижении единой цели: сделать компанию более конкурентоспособной и лучше обслуживать потребителя. Некоторые новейшие подходы, когда создаются команды менеджеров и рабочих, отража­ют все возрастающее осознание преимущества совместной работы перед внутренней конкуренцией. Производственная стратегия может иметь огромное воздействие на конкуренто­способность организации. Если она хорошо разработана и хорошо выполнена, то есть все шансы, что организация будет успешно работать; если она плохо разработана или выполнена, то гораздо меньше шансов, что компания преуспеет.

В 1970-х и в начале 1980-х годов, производственной стратегией часто пренебрега­ли в пользу маркетинга и финансовой стратегии. Это происходило потому, что многие исполнительные директора предприятий (chief executive officers — CEO) не имели про­изводственного опыта и не могли в полной мере оценить важность для предприятия производственной функции. Слияния и поглощения были обычным делом, создава­лись конгломераты, объединявшие совершенно несходные типы производства. Все это мало способствовало созданию прибавочной стоимости и имело чисто финансовый характер. Решения часто принимались людьми, не знакомыми с делом, и часто в ущерб этому делу. Тем временем, иностранные конкуренты начали заполнять образовавшийся вакуум, сфокусировав свои усилия на производственной стратегии.

В конце 80-х и начале 90-х годов, многие компании начали осознавать, что такой подход не работает. Они поняли, что стали менее конкурентоспособными, чем другие компании. Это заставило их сосредоточить внимание на производственной стратегии. (Вспомните предложения по повышению конкурентоспособности, предложенные комиссией Министерства Внешней торговли). И вот уже большое число фирм разрабатывает стратегии, главная цель которых — забота о качестве или сроках.

Это совпадает с недавним исследованием1, в ходе которого производственных директоров и менеджеров просили определить стратегические и тактические проблемы, на которых американские производители должны сосредоточиться, чтобы конкурировать на мировом рынке в 90-х гг. Две главные стратегические проблемы — это управление качеством, а также планирование производства и системы контроля. Ключевой элемент общей и производственной стратегии — формирование стратегии.

Определение стратегии

Чтобы разработать эффективную стратегию, руководству компании нужно принять во внимание отличительные особенности организации, а кроме того изучить обста­новку на рынке.




Отличительные особенности — это те особые черты или возможности, которыми обладает органи­зация, и которые делают ее конкурентоспособной.

На практике, отличительные особенности компа­нии связаны со способом конкуренции. Как отмеча­лось ранее, в основе этих способов может быть цена (обусловленная низкими затратами на производствен­ные ресурсы, такие как рабочая сила и материалы, низкими эксплуатационными расходами, и низкой стоимостью производства); качество (мастерство исполнения или однородное качество); время(быстрая поставка или свое­временная поставка); гибкость (ассортимент или объем); обслуживание заказчика и местоположение. В таблице 2 4 даны примеры основных отличительных особенностей ряда компаний.

Наиболее эффективные компании используют подход, когда развиваются не только отличительные особенности, лежащие в основе конкуренции, но также и основанные на потребностях клиентов. Маркетинг и производство должны работать в тесном контакте, увязывая потребности заказчика с производственными возможностя­ми. Конкурентные характеристики важны по целому ряду причин. Например, если конкурент производит продукцию высокого качества, необходимо ставить показа­тель качества в основу конкурентной борьбы. Однако недостаточно только лишь выйти на уровень конкурента, для того, чтобы завоевать долю на рынке. Необходимо превзойти конкурента по качеству или по какому-либо другому показателю, например, быстрой доставке или послепродажному обслуживанию.

Изучение обстановки — это изучение событий и тенденций, которые могут представлять угрозу или напротив, благоприятствовать деятельности организации.

Обычно сюда относятся: действия конкурентов; изменение запросов потребителя юридические, экономические, политические и экологические проблемы; потенциал для новых рынков и т.п.. В зависимости от характера деятельности организации и местоположения заказчиков, эти проблемы могут носить общемировой, национальный региональный или местный характер. Например, дезинтеграция бывшего Советского Союза в 1991-92 гг., объединение Германии и образование Европейского Союза оказа­ло решающее влияние на стратегические планы таких глобальных компаний как Ford Motor Company, General Motors, Kodak, CocaCola, PepsiCo, IBM, — но имело очень небольшое прямое воздействие на местное предпринимательство типа супермаркетов или фирм, занимающихся ландшафтным дизайном. Однако компании, которые явля­ются местными поставщиками для глобальных компаний, такими событиями были за­тронуты.





Другой ключевой фактор при разработке стратегии — изменения технологий, ко­торые могут представлять как реальные возможности, так и угрозы для организации. Технологические изменения происходят в изделиях (телевизоры с повышенной рез­костью изображения, усовершенствованные компьютерные микросхемы, сотовые те­лефоны и т.д.); в услугах (ускоренная обработка заказа, ускоренная доставка); и в про­цессах (робототехника, автоматизация, компьютеризация, гибкие системы производства).

Очевидная польза в данном случае — это расширение возможностей для конкуренции; риск состоит в том, что неправильный выбор, некачественное исполнение и эксплуата­ционные расходы выше ожидаемых могут создать неблагоприятные условия для кон­куренции.

Все эти факторы — внешние. Ключевые внешние факторы:

  1. Экономические условия. Они включают общее состояние здоровья и направление развития экономики, инфляцию и дефляцию, процентные ставки, налогообложение и тарифы.

  2. Политические условия. Они включают благоприятное или неблагоприятное отношение к бизнесу, политическую стабильность или нестабильность, войны.

  3. Юридическая среда. Она включает антитрестовские законы, правительственные постановления, торговые ограничения, минимальные размеры заработной платы, законы об ответственности за качество выпускаемой продукции и соответствующую судебную практику, законы о труде и патенты.

  4. Технология. Она может включать темпы возникновения инноваций и усовершенствований, текущие и будущие производственные технологии (оборудование, обработка материалов) и дизайнерские технологии.

  5. Конкуренция. Она включает количество и мощность конкурентов, основу для конкуренции (цена, качество, специфические особенности) и степень доступности рынка (насколько легко выйти на рынок).

  6. Рынки. Сюда входит размер, место положение рынка, ответственность за торговую марку, степень доступности рынка, потенциалы роста, долгосрочная стабильность и демографические факторы.


Компания должна также принимать во внимание различные внутренние факторы, ко­торые касаются возможных сильных или слабых сторон организации. Среди ключе­вых внутренних факторов находятся:

  1. Кадры. Сюда входят профессиональные навыки и способности руководящего персонала и рабочих; особые способности (творческий подход, проектирование, методы решения проблем); лояльность по отношению к организации; отношение к работе; опыт.

  2. Производственные мощности и оборудование. Мощности, расположение производства, возраст оборудования и стоимость его обслуживания или замены могут иметь существенное воздействие на производственный процесс.

  3. Финансовые ресурсы. Поток наличности, доступ к дополнительным фондам, наличие долгов, стоимость капитала —все это очень важные факторы.

  4. Потребители. Здесь важны лояльность по отношению к потребителю, существующие отношения, понимание запросов и потребностей.

  5. Изделия и услуги. Они включают существующий ассортимент изделий и услуг, а также потенциал для создания новых изделий и услуг.

  6. Технология. Существующая технология, способность к внедрению новых технологий и возможное воздействие технологии на текущие и будущие производственные процессы.

  7. Поставщики. Здесь следует принимать во внимание отношения с поставщиками, зависимость от поставщиков, качество, гибкость и уровень обслуживания.

  8. Прочее. Прочие факторы включают патенты, трудовые отношения, имидж компании или продукта, каналы сбыта, отношения с дистрибьюторами, обслуживание

Новые стратегии

Традиционные производственные стратегии обычно ставили целью сведение к мини­муму затрат или модификацию изделий. Не отказываясь от этих стратегий, многие организации принимают сейчас новые стратегии, кото­рые основаны на качестве и/или времени (сроках).

Основанные на качестве стратегии фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя пока­затель качества на всех стадиях производства.

При этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предостав­ляемой потребителю, но также ко всем соответствую­щим процессам — проектированию, производству и послепродажному обслуживанию.

Основанные на времени стратегии фокусируются на сокращении времени, которое требуется для выпол­нения различных операций (например, для разработки и сбыта новых изделий или услуг, для реагирования на изменение потребительского спроса, для поставки изделия или предоставления услуги).

Таким образом организации стремятся повысить качество обслуживания потре­бителя и получить конкурентное преимущество перед соперниками, которым требует­ся больше времени для выполнения тех же самых задач.

Эти новые подходы быстро получают признание всего делового мира. Они вызы­вают интерес и азарт, потому что они в состоянии кардинально изменить организа­цию работы компаний. Основанные на времени стратегии описаны дальше в этой главе, а основанные на качестве — в следующей главе.

Стратегии, основанные на факторе времени

Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении времени проведе­ния различных операций в производственном процессе. Основная идея состоит в том, что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повы­шается, новые изделия появляются на рынке быстрее, и обслуживание потребителя в целом улучшается.

Организации могут сократить затраты времени в следующем:
  1   2   3

Похожие:

Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия iconПроектный форум «Стратегия 2020 стратегия перемен»
Администрации (Губернатор) Ростовской области Василий Юрьевич Голубев выступил с инициативой поддержки конкретных экономических и...
Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия iconСтратегия развития кб «уссури» ОАО на 2012 2013 годы Оглавление Стр. Стратегия развития Банка 3
Стратегия кб «Уссури» ОАО ( далее Банк) как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных...
Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия iconПрограмма XI международного бизнес-форума на дону г. Ростов-на-Дону, пр. М. Нагибина, 30 (вц «ВертолЭкспо»)
Круглые столы, посвященные отбору победителей межмуниципальных проектных форумов «Стратегия 2020-стратегия перемен»
Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия iconСтратегия развития информационного общества в Российской Федерации и сфера культуры
Президентом Российской Федерации В. В. Путиным была утверждена «Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации»1...
Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия iconН. В. Брак кер, гл специалист
Президентом Российской Федерации В. В. Путиным была утверждена «Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации»1...
Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия iconОбщие положения
Стратегия технологического развития Республики Беларусь (далее стратегия) разработана в соответствии с подпунктом 2 пункта 1 протокола...
Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия iconПроект
Национальная стратегия). В рамках очередного этапа социально-экономического развития страны актуальным является разработка и принятие...
Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия iconПроект
Национальная стратегия). В рамках очередного этапа социально-экономического развития страны актуальным является разработка и принятие...
Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия iconУказом Президента Российской Федерации от 2012 г. №
России разработана настоящая Стратегия развития Арктической зоны Российской Федерации и обеспечения национальной безопасности на...
Отрывок из главы 2 «производительность, конкурентоспособность и производственная стратегия» Стратегия Стратегия iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Стратегия продвижения товара»
«Стратегия продвижения товара» для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации» очно-заочного обучения. Ижевск: Ижгту,...
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib.znate.ru 2014
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница