Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления




Скачать 129.15 Kb.
НазваниеСовременные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления
Дата03.11.2012
Размер129.15 Kb.
ТипДокументы

Электронное научное издание «Труды МГТА: электронный журнал»

Лобочкин А.Н., аспирант МГТА

Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления

(на примере Государственного космического центра)

Аннотация

В статье рассматриваются: действующая структура управления в Государственном космическом центре и состояние выполнения проектов, коммерческих и государственных заказов; особенности управления предприятием при ведении проектов; проблемы при работах по перспективным проектам; использование зарубежного опыта для организации работ по ведению международных коммерческих проектов; рационализация схемы управления предприятием.

Ключевые слова

Структура управления предприятием, особенности управления предприятием, зарубежный опыт в управлении предприятием, рационализация управления предприятием.

Ракетно-космическая отрасль является относительно молодой и наиболее перспективной. Создание ракетно-космической техники это наиболее престижная и наукоёмкая деятельность как государства, так и частных компаний. При огромных финансовых затратах, сопровождающих создание ракетно-космической техники, следует не забывать, что в результате получается не только продукт, как конечный результат – ракета или спутник, но и получает широкое развитие существующая технология, делаются важные открытия, причём не только научного, но и повседневного бытового значения. Персональные компьютеры, ноутбуки, спутниковая связь и телевидение, космические системы навигации Глонасс и GPS – всё это можно считать результатом или даже побочным продуктом, от создания ракетно-космической техники.

В наследие от Советского Союза России достались предприятия военной, авиационной и ракетно-космической промышленности. Когда-то обеспеченные государственным финансированием и заказами, они могли проводить исследования, разработку и внедрение новой продукции, технологий, развитие элементной и производственной базы, обучение новых специалистов.

В настоящее время численность работников этих предприятий составляет десятки тысяч людей, происходит слияние, укрупнение предприятий, объединение их в госкорпорации, при этом эффективность работы остаётся на весьма сомнительном уровне. Да, мы запускаем ракеты в космос, но зачастую эти ракеты выводят иностранные высокотехнологичные спутники. При этом стоит отметить, что ракеты «Союз» и «Протон» – это разработки 60 –70-х годов. Новые проекты есть пока лишь на стадии научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ [1].

В чём причина отставания Российских предприятий от предприятий других стран и конкурентов на рынке космических услуг? Имея столь богатое наследие и традиции, производственную и научную базу, с развитием технологий и информатизации общества, казалось, должно быть с точностью до наоборот.

Проанализируем структуру организации и состояние выполнения проектов, коммерческих и государственных заказов на примере Государственного космического центра.

  1. Структура управления предприятием

Государственный космический центр создан в 1993 году распоряжением Президента Российской Федерации на базе объединения Конструкторского бюро «Салют» и Ракетно-космического завода. Основной деятельностью предприятия является создание ракет-носителей. В течение нескольких последних лет в центре ведутся работы над проектами спутников связи.

Руководит предприятием генеральный директор, который назначается Президентом Российской Федерации. Управляя предприятием, он руководствуется приказами, распоряжениями и директивами, поступающими из Федерального космического агентства.

Генеральный директор назначает своих заместителей из числа руководителей подразделений. Под управлением заместителя генерального директора находится большое структурное подразделение космического центра (например, завод или конструкторское бюро, в которых имеется своя структура управления) или направление, которое включает в себя один или несколько департаментов.

Управление осуществляется на основе приказов и распоряжений генерального директора, его личных указаний своим непосредственным подчинённым и может быть представлено в следующем виде: генеральный директор  заместитель генерального директора  руководитель департамента  начальник отдела  непосредственные исполнители.

Данная структура управления относится к административно-распорядительной системе. Учитывая особенность сферы деятельности предприятия, она имеет как положительные, так и отрицательные черты. К положительным свойствам можно отнести следующие:

1. Возможность строгого контроля выполнения работ, что подразумевает под собой чёткое соблюдение субординации, неукоснительное следование требованиям руководства, а также предоставление руководству точной и полной информации, включая все возникающие проблемы.

2. Возможность форсирования работ по проекту. В случае задержек работ по проекту или отставания от графика работ, руководство может приказать работать круглосуточно и в выходные дни, разумеется, с дополнительной оплатой указанных работ.

3. Относительная дешевизна проектов. Сравнивая стоимости проектов в авиакосмической сфере (создание самолётов, ракет-носителей, спутников), да и во многих других областях, с аналогичными проектами других государств и частных компаний, получаем, что по стоимости конечный результат производства (конечный продукт) на российских предприятиях получается дешевле, что является основным преимуществом для конкурирования на международном рынке.

4. Поддержка государства. В отсутствие коммерческих заказов государство выступает в роли заказчика, выделяя финансовые и другие ресурсы для поддержания и переоснащения предприятия.

Однако на практике наблюдаются следующее недостатки управления:

1. Графики, утверждённые генеральным директором и другими руководителями, часто не выполняются, точная информация искажается на каждом уровне указанной цепочки управления, приводя к неправильным выводам и решениям руководства.

2. Форсирование работ обычно осуществляется на завершающих этапах проекта, когда графики производства уже давно сорваны, что приводит к дополнительным финансовым затратам на оплату сверхурочных работ.

3. Дешёвый конечный продукт получается в том случае, если не учитывать, что большинство проектов убыточное. Однако, при огромных собственных затратах на проект, финансовые вложения в производственную базу, в усовершенствование технологии производства, а также в квалифицированные трудовые кадры (как инженерный состав, так и рабочие специалисты) являются минимальными.

4. Поддержка государства подразумевает под собой и контроль государства. Как следствие необходимо согласовывать с государственными органами все коммерческие и международные договоры.

Обратимся к особенностям управления предприятием при ведении проектов.

Особенностью данного предприятия является его масштабность: несколько филиалов, десятки направлений, сотни подразделений, десятки тысяч сотрудников. В результате система является негибкой, несбалансированной и сложно управляемой. И если отработанные механизмы и методы работают хорошо (производство ракет-носителей «Протон»), то работы по новым проектам создания спутников вызывают затруднения.

Из приведённой ниже таблицы 1 видно, что предприятие по отработанной десятилетиями схеме может обеспечить до 14 запусков ракет в год [3]. Цикл изготовления ракеты составляет около года, соответственно в производстве находятся сразу несколько ракет. Пики по числу запусков в год соответствуют моментам обновления спутниковых группировок (срок активного существования спутника около 10 – 15 лет), после чего обычно следует спад. В результате количество заказов на пусковые услуги, а, следовательно, и прибыль предприятия падают.

Таблица 1.

Объём запусков ракет-носителей «Протон-К» и «Протон-М» в 2000 – 2010 гг.

Год

Количество запусков

Количество запусков российских спутников

2000

14

7

2001

6

4

2002

9

4

2003

5

4

2004

8

4

2005

7

3

2006

6

1

2007

7

3

2008

10

4

2009

10

3

2010

13

4


Обращает на себя внимание тот факт, что доля запускаемых российских космических аппаратов составляет лишь около 40% от общего количества. Изготовление космического аппарата, хотя и является более долгим и затратным, может приносить большую прибыль компании-изготовителю.

Учитывая опыт создания космических орбитальных станций серии «Салют», «Мир» и блоков «Международной космической станции (МКС)», на предприятии попытались организовать производство космических аппаратов. В приведённой ниже таблице 2 показаны сроки реализации коммерческих проектов по космическим аппаратам.

Таблица 2.

Сроки реализации перспективных проектов в Государственном космическом центре

Название проекта

Начало опытно-конструкторских работ

Первоначально планируемая дата завершения проекта

Реальная дата завершения проекта

«KazSat»

Январь 2004 г.

Декабрь 2005 г.

18 июня 2006 г.

«KazSat-2»

Ноябрь 2006 г.

Декабрь 2009 г.

10 июня 2011 г.*

«Экспресс-МД1»

Декабрь 2006 г.

Январь 2008 г.

11 февраля 2009 г.

«Экспресс-МД2»

Декабрь 2006 г.

Декабрь 2008 г.

30 ноября 2011 г.*

*- планируемая на текущий момент дата.

Как видно из таблицы 2, первоначально запланированные и прописанные в договорах и контрактах сроки запусков космических аппаратов по всем программам были перенесены. Это, в свою очередь, не лучшим образом отражается на отношении к предприятию, как потенциальных заказчиков, так и заказчиков по действующим договорам. Таким образом, реализация новых проектов на предприятии осуществляется недостаточно эффективно [3; 4].

Главной проблемой при работах по перспективным проектам является отсутствие единоначалия. Руководители направлений отвечают за работу только в своей части, и в случае возникновения проблемных вопросов стараются переложить ответственность на другие подразделения. Как результат – каждое подразделение в отдельности делает всё как положено, а проект в целом находится на грани срыва. А все возникающие вопросы и споры между подразделениями в состоянии решить только генеральный директор.

Разумеется, руководитель предприятия не может быстро охватить все возникающие проблемные вопросы, поэтому задерживается принятие ключевых решений, и, как следствие, задерживаются сроки выполнения работ по проектам.

Схема финансового обеспечения работ по проектам также не идеальна. Всё финансирование от заказчиков поступает в общий фонд предприятия. Тем не менее, приоритетность финансирования субподрядных организаций определяется не объёмом поступления средств по конкретному проекту. Например, поступление платежей от заказчиков по прибыльному проекту вовсе не означает, что эти финансовые средства пойдут на оплату работ субподрядчиков по этому проекту. В первую очередь поступающие на предприятие средства, как показывает практика, часто идут на финансирование работ по наиболее проблемным и затратным проектам. В результате получается, что финансирование перспективных и затратных заказов нивелируется. Далее получается, что субподрядные организации, не обеспеченные финансированием, отказываются работать или срывают сроки проведения работ. Перед заказчиками перестают выполняться обязательства уже самим предприятием, а заказчик перестаёт осуществлять финансирование должным образом. Как итог – проект, который мог бы стать прибыльным, обеспечить развитие перспективного направления на предприятии и приносить прибыль не только в экономической составляющей, но и в технологической, так же становится проблемным.

2. Методы управления, заимствованные из опыта работы зарубежных фирм

Опыт работы с иностранными партнёрами в ракетно-космической сфере показывает, что при ведении проектов они работают достаточно эффективно, а также выполняют все обязательства по срокам и стоимости проведения работ.

Это обеспечивается тем, что на каждый конкретный проект назначается ответственный менеджер (менеджер проекта или менеджер программы), который отвечает за проект перед своим руководством, ведёт его от момента заключения договора и до сдачи готового продукта заказчику, а также единственный, кто контактирует с заказчиком по всем вопросам.

Именно менеджер проекта отвечает за организацию работ специалистов своей фирмы по данному конкретному проекту, разрабатывает графики работ и назначает ответственных лиц и специалистов [2].

Поступающее финансирование по проекту идёт строго на оплату субподрядных договоров, что гарантирует своевременное выполнение условий и сроков проведения работ по основному договору. Также гарантируется предоставление полной и подробной информации, отчётов и справок о проделанной в рамках договора работе. Благодаря этому проект становится прозрачным и легко контролируемым.

Изучив опыт зарубежных партнёров, в Государственном космическом центре попытались внедрить институт «дирекций программ» (по аналогии с менеджерами проектов) для организации работ и ведению международных коммерческих проектов. Дирекция программы – подразделение, отвечающее за взаимодействие с заказчиком, разработку графиков и организацию работ, а также координацию и контроль выполняемых работ по проекту.

Однако на деле директор программы руководит проектом формально, оставаясь в показанной выше структуре управления предприятием на уровне начальника отдела. При взаимодействии с головным заказчиком дирекция программы выражает позицию вышестоящего руководства (не только своего, но и других подразделений), которая не всегда объективна. При согласовании организационных приказов и графиков, разработанных дирекцией и учитывающих все нюансы основного договора, каждое подразделение старается сделать условия работы для себя максимально комфортными, в результате чего увеличиваются сроки выполнения работ, а иногда и стоимость.

Как результат – условия, а также сроки выполнения работ по основному договору не соответствуют реальному положению дел, что может привести к срывам работ по проекту, и, как следствие, либо к разрыву договора, либо к выплате штрафных санкций.

Также дирекция программы, отвечая за поступление финансовых средств от заказчика, не может контролировать и отслеживать их дальнейшее распределение в рамках проекта, в результате чего субподрядные организации рискуют остаться без финансирования.

В итоге получается, что отсутствие у дирекции программы рычагов управления, как административных, так и финансовых, не позволяет эффективно организовывать и контролировать работу подразделений предприятия, а также смежных организаций.

3. Рационализация существующей схемы управления

Очевидно, чтобы оптимизировать деятельность дирекций программ или менеджеров проектов, и, как следствие, повысить эффективность предприятия, необходимо предпринять следующие шаги:

1. Ввести назначение одного ответственного лица (и возглавляемого им подразделения) единственным, кто отвечает за проект. Фактически этим лицом должен являться директор программы.

2. Вывести директора программы из подчинения вышестоящих руководителей и подчинить его непосредственно генеральному директору.

3. Обеспечить отношения между директором программы и руководителями подразделений приказами об организации работ и, как следствие, обеспечить соблюдение строгой субординации.

4. Осуществить введение прозрачной схемы распределения финансовых ресурсов, в результате которой директор программы может контролировать и отслеживать расход поступающих по проекту средств.

5. Организовать работу с собственными подразделениями предприятия на договорной основе, фактически как с субподрядными организациями, для строгого соблюдения сроков выполняемых работ, а также для финансового мотивирования.

6. Добиться своевременной оплаты авансов и выполненных работ, а в случае срыва сроков, выставление жёстких штрафных санкций.

7. Контролировать строгое выполнение всех пунктов договоров. Случаи, когда заказчик не платит, а подрядчик, соответственно, не работает – неприемлемы.

Реализация этих мероприятий позволит в определённой степени повысить эффективность деятельности предприятия. Для обеспечения экономического процветания, возможности конкуренции на международном рынке космических услуг, следует внедрить, по нашему мнению, следующие предложения:

– ввести перераспределение трудовых ресурсов, увеличить число квалифицированных специалистов;

– отказаться от устаревших технологий производства и внедрять новые, как вариант – покупка технологии и элементной базы за рубежом;

– осуществить переход от производства ракет-носителей (как средств выведения, т. е. транспортных средств) к производству космических аппаратов – как конечному, приносящему прибыль, продукту.

Деятельность в создании космической техники должна быть не только престижной, но и прибыльной, как и любой другой вид деятельности в современных условиях рыночных отношений.

Литература

  1. Галимов Э.М. Замыслы и просчёты. Фундаментальные космические исследования в России последнего двадцатилетия. Двадцать лет бесплодных усилий. М: Едиториал УРСС, 2010. – 304 с. (Гл. 1).

  2. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. (Пер. с англ. Мамонтова Е.В., под ред. Неизвестного С.И.) М: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. – 729 с.

  3. Gunter’s space page [http://space.skyrocket.de] Подробная база данных по проектам создания ракетно-космической техники, включая описание и дату реализации проекта.

  4. ГКНПЦ им. М.В. Хруничева [http://www.khrunichev.com] Официальный сайт Государственного космического центра.

Лобочкин А.Н. Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления (на примере Государственного космического центра.

Похожие:

Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления iconАнализ системы управления предприятием и разработка системы мер по её совершенствованию

Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления iconАвтоматизированная система управления предприятием создание системы
Настоящий стандарт устанавливает нормативы трудоёмкости на работы по созданию и дальнейшему развитию автоматизированной системы управления...
Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления iconПовышение эффективности управления предприятием (на примере гостиницы)
Это объясняет актуальность вопросов повышения эффективности организационно-экономических и управленческих отношений, имеющих место...
Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления iconБизнес-моделирование и системы управления предприятием
«бизнес-моделирование и системы управления предприятием», которая состоится в Лондоне c 20-го по 26-е марта 2011 года. Главным организатором...
Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления iconПрактический инструментарий организации управления промышленным предприятием
Ументооборота на предприятии, методику эффективного внедрения системы качества, анализ конкурентоспособности организации, оценку...
Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления iconГрафик проведения семинаров кафедры «Современные методы организации и управления предприятием» ано «мцпк» на I полугодие 2012 года
График проведения семинаров кафедры «Современные методы организации и управления предприятием» ано «мцпк»
Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления iconМаркетинг – теория и практика управления предприятием, в рамках которой управленческие решения принимаются на основе анализа факторов рыночной среды
Концепции управления предприятием. Возникновение маркетинга в процессе развития рыночных отношений
Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления iconПрограмма выставки «Информатика и связь. Средства защиты и безопасности»
Семинар «Оптимизация структуры управления предприятием с помощью средств программного обеспечения», проводит нпо «Автоматизированные...
Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления iconИнструменты и технологии развития системы управления промышленным предприятием: ресурсный аспект
...
Современные системы управления предприятием и предложения по совершенствованию применяемых инструментов и методов управления iconДипломная работа на тему: «Информационное обеспечение управления предприятием»
Тема проекта: «Информационное обеспечение управления предприятием» (по материалам ОАО «Технический университет Кубгту»)
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib.znate.ru 2014
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница