Т. В. Сережкина Психологическое консультирование




НазваниеТ. В. Сережкина Психологическое консультирование
страница3/7
Дата21.10.2012
Размер0.74 Mb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7

Взаимосвязь ценностных ориентаций

и удовлетворенностью карьерой


Удовлетворенность работой зависит как от внутренней, так и от внешней мотивации. Херцберг назвал внутренние мотивы факторами роста, а внешние мотивы – гигиеническим фактором.

Херцберг считает, что бывают случаи, когда человек удовлетворен одним из этих двух аспектов своей работы, но не удовлетворен другим. Аспект роста дает человеку ощущение успеха и признания его достижений. Если работа доставляет человеку удовольствие и приносит удовлетворение, то он счастлив и доволен. Работая над поставленными перед ним задачами, человек растет как личность и испытывает чувство удовлетворения. У него возникает внутренняя мотивация трудиться.

Гигиенический аспект включает в себя стимулы, т. е. условия работы и льготы, предоставляемые сотрудникам данного предприятия. Отношение администрации предприятия, зарплата, дополнительные льготы и охрана труда – все это составные части гигиенического аспекта.

Но работа может не нравиться человеку даже при высокой зарплате и прекрасных условиях труда. Люди, которые поступают на работу исключительно из-за денег или какого-либо другого внешнего вознаграждения, могут стать глубоко несчастными. Наличие внешних мотивов не позволит им испытывать полное неудовлетворение, но и не заставить полюбить свою работу. Само собой разумеется, что с помощью денег можно повысить производительность труда. Тем не менее, если вам не нравиться ваша работа, то не помогут ни деньги, ни прочие внешние факторы, и вы не будете получать удовлетворения от своего труда. Если вы получите существенное повышение по службе, то это вас обрадует, однако, ваша радость будет крат-ковременной. Вскоре вы начнете ждать следующего повышения.

Поскольку гигиенические и другие внешние факторы могут принести только временное чувство удовлетворения работой, психологи уделяют глав-ное внимание факторам развития и другим видам внутренней мотивации. Они исследуют способы повышения дисциплины труда и удовлетворения, получаемого работниками, путем увеличения содержательности труда. Увеличение содержательности труда означает увеличение личной ответственности и самостоятельности работниками и внесение в работу разнообразия.

Проведенные исследования трудовой мотивации привели к выводу, что работодателям надо обращать больше внимания на индивидуальные различия своих сотрудников. Они должны разрабатывать способы повышения трудовой мотивации своего персонала, учитывая этнокультурные, возраст-ные и половые различия.


17

Слово карьера имеет несколько значений. Карьерой считается как успешное продвижение в каком-либо роде деятельности, так и достижение известности и славы. Психологи же используют понятие карьеры в третьем значении, т. е. вообще как деятельность, с помощью которой человек продает свои способности. В данном определении ключевым словом является «продает». То, что для одного человека – карьера, для другого может быть хобби.

Выбор карьеры – одна из труднейших проблем нашей жизни. От этого зависит не только то, как нас будут представлять гостям на вечеринке, но и уровень нашей жизни и наши финансовое благополучие. Он определит круг наших друзей и статус в обществе. Кроме того, избранное нами дело окажет сильное влияние на нашу Я-концепцию и самооценку. Наше местожительство тоже может быть обусловлено выбором карьеры.

Проблема выбора карьеры встает не только перед выпускниками школ и колледжей. Бесспорно, приобретенная в юности профессия в значительной степени обуславливает будущую трудовую карьеру человека, но очень многим людям не раз за свою жизнь приходиться переучиваться, приобретать новую специальность и начинать все сначала в совершенно новой для себя сфере деятельности. Люди меняют работу в двадцать, тридцать, сорока- и пятидесятилетнем возрасте, а некоторые, даже выйдя на пенсию, начинают заниматься новыми делами.

Независимо от возраста, в котором человек выбирает себе карьеру, она оказывает огромное влияние на весь уклад его жизни. Поэтому не стоит совершать выбор второпях или под влиянием окружающих, иначе вы окажетесь в ловушке. Лучший способ избежать этого – тщательный самоанализ и анализ различных видов деятельности, лишь тогда можно надеяться, что выбранная карьера будет соответствовать вашим потребностям и интересам.


Е. Ю. Иваненко, студентка ПИСП3-02


Влияние типологических особенностей

на стиль руководства менеджеров


Рыночная экономика значительно изменила картину в социальной и про-фессиональной сферах деятельности человека. Ведущее место заняли проблемы внутрикорпоративных межличностных отношений, принципы делового и профессионального этикета, мотивация персонала.

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером необходимо быть психологом. Быть психологом – значит знать,


18

понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом вам помогут знания своего стиля руководства и того, как могут повлиять индивидуально-типологические особенности личности на ваш стиль управления.

Стиль руководства/лидерства – типичная для руководителя/лидера система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.

Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.

Любой менеджер – это, прежде всего, человек, со всеми его особенностями характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

Способ реализации поставленных задач можно характеризовать как стиль руководства. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.

Первый стиль из выделенных К. Левиным – авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.

Преобладающие методы руководства: приказы, распоряжения, замечания, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы сотрудников во внимание не принимаются. В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность и даже грубость. При таком стиле руководства интересы дела для него ставятся значительно выше интересов людей.

Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в ка-честве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изобра-


19

жается как идеальная форма управления. Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков. Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.

Анархичный стиль управления, выделенный К. Левиным, наряду с авторитарным и демократическим, часто в литературе описывается под другими именами. Его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения.

Такой стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один–два человека, которые фактически управляют ей.

Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический способствует эффективному управлению. В то же время, никто не сомневается в том, что все три выделенных К. Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что, несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях.

Авторитарный стиль является наиболее эффективным в экстремальных условиях, при которых главным ресурсным ограничением является лимит времени. При таких обстоятельствах управление должно быть наиболее централизованным и однонаправленным, т. к. в экстремальных ситуациях бывает важнее действовать, чем обсуждать возможные решения. Демократичес-кий стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осущес-


20

твляется в стандартных условиях, поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений. В нестандартных условиях демократический стиль может оказаться неэффективным, т. к. для осуществления всех необходимых процедур не хватит времени или в эти процедуры будут вовлечены не те люди, чье мнение в изменившейся ситуации окажется решающим. Анархичное управление, несмотря на очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, особенно в том случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В таком случае важным оказывается сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о сущности продукта (результата) деятельности, а любое навязывание этих представлений извне (даже со стороны непосредственного руководителя) может быть воспринято как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Часто подобные ситуации возникают при смене руководства и назначении нового руководителя «со стороны», при изменении оргструктуры организации и при формировании новых направлений деятельности. В указанных ситуациях ориентация руководителя на невмешательство позволяет выявить скрытые тенденции в отношениях сотрудников к управлению, к деятельности, друг к другу.

Несмотря на то, что перечисление указанных трех стилей обычно исчерпывает перечень стилевого разнообразия, в литературе встречаются указания на иные стили управления. В частности, можно выделить консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой ориентации руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к которой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управления. При неизменной системе управления результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. Данные руководители предпочитают «иметь синицу в руках». Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения. С их точки зрения, именно изменения в системе управления позволяют выявить скрытые резервы, заключенные в характеристиках персонала. С точки зрения руководителей-инноваторов, любые изменения позволяют отойти от стереотипов профессиональной деятельности, а значит, именно такой стиль руководства препятствует профессиональному выгоранию и профдеформации персонала.

Неумение учитывать темперамент приводит к серьезным ошибкам в об-щении. Так, сангвинический тип темперамента характеризуется: энергичностью, жизнерадостностью, деловитостью. В то же время, сангвиник часто не доводит начатое дело до конца, склонен себя переоценивать. Быстро схватывает новое. Неустойчив в интересах и склонностях, легко приспосабливается к разным обстоятельствам, новым людям. С увлечением берется за


21

новое дело, но быстро остывает, если оно перестает его интересовать. Однако, тяготится будничным, кропотливым трудом. Общителен и отзывчив, не чувствует скованности с новыми людьми. Вынослив и работоспособен. Для него характерна громкая, быстрая, отчетливая речь, выразительная мимика, жесты. Сохраняет самообладание в неожиданных и сложных ситуациях.

У сангвинического темперамента высокий порог чувствительности (очень слабые звуки и световых раздражителей не замечает).

Сангвиник работоспособен, может долго работать не утомляясь. Его лег-ко дисциплинировать. Хорошо сдерживает проявления своих чувств и неп-роизвольные реакции. Обладает быстротой ума, находчивостью, экстравертирован.

Учет сангвинического типа темперамента может осуществляться в следующих аспектах. Сангвинику сложно заниматься одной и той же деятельностью, к ней быстро пропадает интерес, работа начинает выполняться не ка-чественно. Целесообразно, по возможности, ставить перед ним новые интересные задачи, систематически контролировать его деятельность, особенно качество работы.

Если руководитель имеет сангвинический тип темперамента, то он может строить отношения с людьми и на деловой и на эмоциональной основе.

Холерический тип темперамента обладает неусидчивостью, суетливостью, несдержанностью, вспыльчивостью, нетерпеливостью. Холерик решителен, инициативен, упрям, находчив в спорте. Работает рывками, склонен к риску, авантюризму. Походка стремительная, речь быстрая, страстная, со сбивчивыми интонациями, легко приходит в состояние аффекта. Часто агрессивен, нетерпим к недостаткам других людей. Обладает выразительной мимикой, жестами, очень громко смеется. Движения резкие, порывистые, склонен к резким сменам настроения. Настойчив в достижении цели, но обычная устойчивость стремлений и интересов выше, чем у сангвиника. Холерик вынослив, работоспособен, экстравертирован.

Учет холерического типа темперамента целесообразно осуществлять по следующим направлениям:

– для холерика трудна деятельность, требующая мелких, плавных движений;

– легко идет на контакт;

– в малой контактной группе он обычно неформальный лидер;

– холерику нельзя делать замечания в резкой форме, поскольку он легко приходит в состояние аффекта, поэтому ответить еще более раздражительно.

Руководитель, обладающий холерическим темпераментом, может строить отношения с людьми и на деловой и на эмоциональной основе. Существенно, что холерики не чувствуют опасность, вследствие чего им противопоказана деятельность, связанная с риском для жизни. Холерики легко пускаются в авантюры, и здесь за ними должен быть дополнительный контроль.


22

Флегматический тип темперамента характеризуется малой эмоциональностью, его трудно рассмешить, разгневать или опечалить. Бедная мимика и жесты. Однако он обладает высокой работоспособностью. У него медленный темп движений и речи. Очень трудно адаптируется к новым условиям, новым людям, в то же время хорошо, устойчиво контактирует с окружающими, хотя повышенная общительность отсутствует. Флегматик интровертирован.

Необходимо иметь в виду, что флегматик трудно переключается с одного вида деятельности на другой, тем более быстро. Однако это оптимальный темперамент, для выполнения какой-то монотонной деятельности, которая требует высокого темпа.

Если руководитель обладает флегматическим типом темперамента, целесообразно строить общение с людьми на деловой, а не на эмоциональной основе.

Меланхолический тип темперамента, может быть подвижным или инерт-ным, высокочувствительным, для него характерна неадекватная реакция на раздражители. Длительные переживания вызываются любым неприятным событием. Часто мнителен, застенчив, необщителен. Плохо адаптируется к из-меняющимся условиям. На него плохо влияет новая обстановка, новые люди, часто бывает обидчив, слезлив.

Для него характерны низкая активность и работоспособность, повышен-ная утомляемость, он часто не уверен в себе, серьезная трудность заставляет опускать руки. Может быть недостаточно энергичен и настойчив. У меланхолика легко отвлекаемое, неустойчивое внимание, интровертирован.

Учет данного темперамента может осуществляться по следующим направлениям:

– его нельзя критиковать, делать замечания в явной форме, поскольку деятельность, при этом, полностью расстраивается;

– нельзя делать замечания в присутствии посторонних – это вызывает очень длительные и болезненные переживания;

– меланхолику необходимы более частые перерывы в работе.

Если руководитель имеет такой темперамент, нельзя переутомляться, велика вероятность возникновения неврозов.

Итак, темперамент достаточно сильно влияет на совместимость людей. Установлено, что в общении лучше контактируют два разных темперамента, а в деятельности – два одинаковых темперамента.

В малой контактной группе, если ее деятельность в значительной степени связанна с общением, лидером обычно становятся холерики.

В работе менеджера сангвиники и холерики достаточно часто добиваются значимых результатов. Они могут работать с максимальной отдачей, со взрывной энергией неделю, две, три, когда это необходимо для выполне-


23

ния особенно важной задачи. Однако при этом бывают периоды «застоя», когда работа приобретает для них рутинный характер.

По результатам проведенных исследований можно сделать выводы о зависимости стиля руководства от индивидуально-типологических особенностей личности:

– 55 % холериков обладают демократическим и авторитарным стилем управления, следовательно, такой тип темперамента может детерминировать не только авторитарный стиль управления, как принято считать в силу его особенностей нервной системы (неусидчивость, раздражительность, несдержанностью, неспособностью к самоконтролю при эмоциональных обстоятельствах и т. д.), но и демократический. При порицании следует принимать во внимание ситуацию, характер и темперамент порицаемого (например, реакция специалиста, имитирующего темперамент холерика и находящегося в состоянии возбуждения, раздражения, может иметь прямо противоположный ожидаемому эффект);

– 45 % испытуемых с сангвиническим типом темперамента обладают либеральным или попустительским стилем руководства, это может объясняться некоторыми особенностями нервной системы сангвиников (неустойчив в интересах, стремлениях, переоценивает себя, не умеет строго придерживаться выработанного распорядка жизни, системы в работе, нетерпелив, поверхностен);

– 40 % флегматиков обладают демократическим стилем, поскольку для флегматика характерны такие черты, как отсутствие прямого подтверждения реакции на стимул. У них не сильно развит уровень коммуникативности, они недостаточно внимания уделяют требовательности, т. к. особенности нервной системы флегматика говорят об инертности нервных процессов. Но этот тип темперамента отличается настойчивостью и упорством, он редко выходит из себя, не склонен к аффектам, доводит дело до конца, ровен в отношениях, выдержан и основателен;

– 46 % менеджеров–меланхоликов характеризуется либеральным стилем руководства (низкая работоспособность, мнительность, необщительность, тревожность), что вполне может характеризовать меланхолика как либерального руководителя, т. к. руководитель-либерал нуждается в развитом уровне компетенции в общении, а также в определенной пластичности, уровне социальной адаптации к меняющимся условиям внешней среды.

1   2   3   4   5   6   7

Похожие:

Т. В. Сережкина Психологическое консультирование iconМетодические рекомендации Пермь • 2004 Психологическое консультирование кризисных состояний. Методические рекомендации. Пермь: оцпппн, 2004. с. Методическое пособие подготовлено на основе материалов обучающей программы «Психологическое консультирование»
Методическое пособие предназначено для психологов, психотерапевтов, консультантов телефонных служб, которые встречаются в своей работе...
Т. В. Сережкина Психологическое консультирование iconКонтрольная работа по психологическому консультированию психологическое консультирование по проблемам
Материалы данного файла могут быть использованы без ограничений для написания собственных работ с целью последующей сдачи в учебных...
Т. В. Сережкина Психологическое консультирование iconРазвитие персонала через развитие организации. Организационное развитие: истоки, технологии, методы
Ключевые понятия главы: организационное развитие, самодиагностика, недирективное консультирование, саморазвивающаяся организа­ция,...
Т. В. Сережкина Психологическое консультирование iconМетодические рекомендации для практических психологов “Психологическое консультирование семей с нарушениями в системе внутрисемейных отношений” по теме
Разработка и апробация методик семейного психологического консультирования по федеральной программе: Формирование установок толерантного...
Т. В. Сережкина Психологическое консультирование iconВысшего профессионального образования ханты-мансийского автономного округа югры «сургутский государственный педагогический университет» факульет педагогики и психологии кафедра психологии
Психология: Программа вступительного экзамена: для абитуриентов направления подготовки 030300. 68 Психология /профиль Психологическое...
Т. В. Сережкина Психологическое консультирование icon«Российский новый университет» 142003, Московская обл., г. Домодедово
Уважаемые студенты! Методические материалы к зачету по дисциплине – Введение в психолого-педагогическое консультирование, экзамену...
Т. В. Сережкина Психологическое консультирование iconПрограмма «образовательный менеджмент» Вариативный модуль «Организационное консультирование»
Вариативный модуль «Организационное консультирование» (три модульных элемента 6 кредитов, 216 часов)
Т. В. Сережкина Психологическое консультирование iconПрограмма вступительного междисциплинарного экзамена в магистратуру по магистерским программам: Психология развития Психологическое консультирование Дубна, 2011 г. Программа «Вступительного междисциплинарного экзамена в магистратуру»
Программа «Вступительного междисциплинарного экзамена в магистратуру» по направлению «Психология»: Учебная программа. Авторы: проф....
Т. В. Сережкина Психологическое консультирование iconПрограмма дисциплины «Управленческое консультирование» для направления 080500. 68 «Менеджмент»
Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080500....
Т. В. Сережкина Психологическое консультирование iconПрограмма дисциплины «Управленческое консультирование» для направления 080500. 68 «Менеджмент»
Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080500....
Разместите кнопку на своём сайте:
Библиотека


База данных защищена авторским правом ©lib.znate.ru 2014
обратиться к администрации
Библиотека
Главная страница