La gestione del rischio unione degli industriali della provincia bergamo




НазваниеLa gestione del rischio unione degli industriali della provincia bergamo
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Дата05.10.2012
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Con il termine “rischio” o “scenario di rischio” (R) si intende un pericolo potenziale quantificato in termini di probabilita’ di accadimento (P) e di severita’ delle conseguneze dell’evento (S), secondo il seguente legame funzionale:

R = f(P,S)




Uno scenario di rischio e’ costituito dalla concatenazione dei seguenti elementi secondo uno sviluppo temporale che va dall’istante to all’istante t1 (v. Fig. 9 e Fig. 10):





pericolo potenziale (hazard) => causa (trigger) => effetto








Nel corso dell’analisi, in realtà, è necessario tenere conto anche dei cosiddetti Fattori Propaganti, ovvero di tutti i fattori presenti che possono incrementare la severità degli effetti, e dei Fattori Riducenti, che al contrario ne riducono la severità.

L’identificazione di tutti questi fattori è di importanza fondamentale per una corretta stima degli effetti (Fig. 11).




Gli scenari di rischio possono comportare per le imprese tre diverse tipologie di effetti, che possono manifestarsi singolarmente oppure contemporaneamente:
  • effetti patrimoniali

  • effetti reddituali

  • effetti sulle persone.

Gli effetti patrimoniali incidono sul valore dei beni materiali e immateriali dell’impresa; gli effetti reddituali incidono sulla capacità da parte dell’impresa stessa di generare reddito (valore) nel tempo, mentre quelli sulle persone indicano i danni alle risorse umane dell’azienda e/o a terze persone.



Esiste un’altra modalità molto comune di descrivere gli effetti, mediata dalla terminologia del mondo assicurativo; in questo caso si parla di:

  • danni diretti

  • danni indiretti

  • danni consequenziali,

intendendo rispettivamente per danni diretti i danni ai fattori produttivi materiali (risorse umane, macchinari, edifici, merci,…); per danni indiretti la perdita di produzione espressa in termini di mancato profitto lordo o margine di contribuzione e infine per danni consequenziali tutti gli altri danni che si manifestano a seguito di un danno diretto e/o indiretto.




I danni consequenziali comprendono ad esempio le ripercussioni sull’immagine aziendale, la perdita di quote di mercato, la difficolta’ di accesso a crediti erogati dal sistema bancario (V. Basilea 2), le ripercussioni sul valore finanziario dell’impresa, la perdita di opportunita’ di espansione sul mercato, la perdita di autorizzazioni acquisite per edifici / impianti / attivita’ / prodotti specifici, la perdita di documentazione / informazioni chiave, la perdita di personale chiave.



I danni diretti sono di natura prevalentemente patrimoniale, sono visibili e quantificabili con sufficiente precisione e possono essere trasferiti finanziariamente ad una Compagnia Assicuratrice (leva del trasferimento assicurativo).

I danni indiretti conseguenti ad un danno diretto derivano dall’indisponibilità da parte dell’impresa di uno o più fattori di produzione, e intercorrono fra il momento in cui questa indisponibilità si manifesta e quello del ripristino delle condizioni preesistenti: anche in questo caso essi sono quantificabili in modo sufficientemente preciso, e come per i danni diretti possono essere oggetto di trasferimento assicurativo.

I danni consequenziali, invece, hanno la caratteristica di riferirsi ad effetti che permangono (spesso per lungo tempo) successivamente agli interventi di ripristino delle condizioni preesistenti, risultano di difficile valutazione ma soprattutto non sono trasferibili ad alcuna compagnia di assicurazione.

E’ in particolare quest’ultima caratteristica qualificante che rende i danni consequenziali estremamente onerosi per qualsiasi impresa, tali in alcuni casi da minacciare seriamente la sopravvivenza della stessa.

Di conseguenza è molto importante, in sede di analisi degli scenari di rischio, identificare e valutare correttamente anche tale tipologia di danni.


La valutazione degli scenari di rischio, come detto, consiste nella stima della severità dell’evento e della probabilità di accadimento dello stesso.

Questa fase del processo prevede quindi che ad ogni scenario esaminato (ovvero ad ogni concatenazione di pericolo potenziale, causa o cause scatenanti ed effetti risultanti), venga attribuito un grado di severità sulla base di una scala relativa di severità definita preventivamente dall’impresa.

Per consentire una comparazione corretta degli scenari, è opportuno associare ad ogni grado di severità una valorizzazione economica.


Il medesimo approccio deve essere seguito per la stima della probabilità di accadimento (o del livello di frequenza) per ogni scenario: in questo caso la base di riferimento è costituita normalmente dalle statistiche degli eventi incidentali disponibili, derivanti dall’esperienza diretta dell’impresa e / o da Database reperibili in letteratura.


Una tipica modalità di rappresentazione dei risultati del processo di analisi e valutazione dei rischi è riportato in Fig. 12: il posizionamento di ogni scenario all’interno di un diagramma cartesiano nel quale in ascissa viene riportata la magnitudo (severità) delle conseguenze e in ordinata la probabilità di accadimento, consente di ottenere il cosiddetto “profilo di rischio” o “mappa del rischio”.



La mappa del rischio costituisce un potente strumento manageriale poiché consente, attraverso l’esame del posizionamento relativo degli scenari di rischio evidenziati, di stabilire l’ordine di priorità delle azioni correttive da intraprendere per completare il processo di Risk Management, ovvero delle azioni volte a eliminare, ridurre e trasferire i rischi (v. Fig. 13 e Fig. 14).






Poiché la situazione economica, sociale e tecnologica è in continua evoluzione, anche l’analisi e la valutazione dei rischi per l’impresa deve essere periodicamente reiterata, assumendo le caratteristiche di un processo dinamico.

6. Le strategie di gestione e controllo dei rischi
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